Author: iastvd

Het goed reageren op snelle veranderingen stelt niet alleen eisen aan de medewerker, maar ook aan de organisatie. Zelfbewuste, initiatiefvolle, ondernemende medewerkers zullen zich binnen een grootschalige, centraalgeleide organisatiestructuur niet kunnen ontwikkelen en daardoor zal er onvoldoende soepel worden ingespeeld op veranderingen. Wat de organisatorische kantoorruimte huren amsterdam vormgeving betreft, zal dus in de komende jaren eerder sprake moeten mate van structurering zijn van een ‘zekere mate van structurering’ dan van strakke structuren, ruimte latend aan een eigen invulling van de taken in het kader van welbegrepen en aanvaarde ondernemingsdoelstellingen. netwerk van relatief Het gaat om een netwerk van relatief autonome eenheden, binnen een totale organisaauroname eenheden tie. Eigen verantwoordelijkheid voor kwaliteit, zicht en gerichtheid op eindresultaten, betrokkenheid bij het totale proces binnen het kantoorruimte huren rotterdam eigen subsysteem van input tot output zijn de essentiële kenmerken voor dergelijke structuren. Een platte, gedecentraliseerde structuur met korte beslislijnen is geëigend en moet daarbij aansluiten op de wens van medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen.
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten zodanig worden omschreven dat ze een verdere ontplooiing van medewerkers niet belemmeren, maar juist bevorderen. Daar is onlosmakelijk mee verbonden dat medewerkers op de in vrijheid genomen eigen verantwoordelijkheid naderhand ook worden aangesproken. De noodzaak van snel inspelen op veranderde omstandigheden, het kantoorruimte huren eindhoven aanbieden van nieuwe productvarianten op bestaande markten of het openmaken van nieuwe markten verdraagt zich niet met langzame besluitoperationele vrijheid vormingsprocessen. De operationele vrijheid moet binnen een afgewogen strategisch kader zo groot mogelijk zijn. Dit verplattingsproces wordt voor een belangrijk deel gedragen door de nieuwe informatietechnologie, die andere communicatiepatronen mogelijk maakt. Als de structuur wordt gewijzigd door het aantal managementlagen te verminderen,
heeft dat echter niet automatisch tot gevolg dat de besluitvorming sneller verloopt, dat de energie zich meer richt op het ondernemen en dat er meer aandacht is voor de behoeften van de klanten. Er dienen dus verschillende andere instrumenten te worden benut om het effect van de structuurverandering kantoorruimte huren utrecht te verhogen. Het doorvoeren van wijzigingen in deze aspecten zijn daarmee flankerende maatregelen voor verplatting (zie figuur 8.8).
Cultuur als bindende factor De cultuur binnen de organisatie zal openheid moeten ademen, mogelijkheden en kansen moeten bieden aan een ieder die geschikt is en zich geroepen voelt om grotere en/ of andere verantwoordelijkheden te dragen. Het gevaar van relatief autonome eenheden is evenwel dat de binding met de totaliteit van de organisatie verloren kan gaan en dat medewerkers slechts staan voor hun eigen (deel) product en de psychologische en emotionele band met de missie van de totale organisatie gaan missen. Dat vereist een bezinning op die basisfilosofie. Er zal zeggingskracht van uit moeten gaan naar alle medewerkers, zodat een ‘wij-gevoel’ ontstaat.

In processen van productie en dienstverlening is de mate van motivatie van het personeel motivatie van doorslaggevend belang. De motivatie wordt voor een groot deel gehaald uit de zingeving die door de organisatie(c ultuur) geboden wordt. Motivatie is de wil iets te doen, hetgeen beïnvloed kantoorruimte huren amsterdam wordt door de mate waarin bepaald gedrag de behoeften van een individu kan bevredigen. Een behoefte wordt dan gezien als een waargenomen fysiologisch of psychologisch tekort waardoor een bepaald iets aanlokkelijk is. Dit motivatieproces wordt in figuur 8.2 weergegeven. Gemotiveerde medewerkers zijn in zekere zin dus gespannen respectievelijk zetten zichzelf onder spanning en gaan activiteiten verrichten om deze spanning te verminderen.
Een van de meest bekende kantoorruimte huren rotterdam motivatietheorieën is gebaseerd op de zogenoemde ‘behoeftehiërarchie’ van Maslow. De hypothese is dat ieder individu een hiërarchie van vijf basisbehoeften heeft (zie subparagraaf 8.5.1, figuur 8.5). Als de ene behoefte (substantieel) vervuld is, komt de volgende behoefte naar voren. Een behoefte die voldoende vervuld is werkt dus niet langer echt motiverend. Sociale behoeften en de behoefte aan respect en zelfverwerkelijking behoren tot de hogere orde en kunnen door de mens zelf bevredigd worden. Andere theorieën over motivatie richten zich vaak op één aspect of op aspecten van motivatie. In paragraaf 8.5 gaan we dieper op motivatie in. Zonder naar volledigheid te streven passeren enkele van deze theorieën nu heel kort de revue, zodanig dat hieraan nog enkele praktische aandachtspunten kunnen worden ontleend. De ‘theorie van de drie behoeften’ stelt dat er op het werk drie belangrijke drijfveren of behoeften bestaan, en wel de behoefte aan prestatie, de behoefte aan macht en de behoefte kantoorruimte huren eindhoven aan (ont)hechting. De organisatieleden vormen dus geen homogene groep. Ze verschillen niet alleen qua behoeften, maar ook op het terrein van attitudes, persoonlijkheid en andere belangrijke persoonlijke variabelen. Met deze verschillen moet rekening worden gehouden bij functieontwerp en -toewijzing.
De ‘doelstellingstheorie’ benadrukt dat intenties, uitgedrukt in doelen, een belangrijke bron voor arbeidsmotivatie kunnen zijn. Hierbij geldt dat specifieke en moeilijke, doch haalbaar geachte doelstellingen die worden onderschreven, de prestaties meer verbeteren dan eenvoudige en algemeen geformuleerde doelstellingen. Verder moet gelet worden op de mate van participatie in de vaststelling van doelen en het verzorgen van feedback over de verwezenlijking van die doelstellingen. De ‘rechtvaardigheidstheorie’ stelt kantoorruimte huren utrecht dat medewerkers de ‘input’ en de ‘outcome’ (resultaat/ uitkomst) van hun werk tegen elkaar afwegen en vergelijken met die van referentiecategorieën: de ander, het systeem en/ of zichzelf. Wanneer mensen vinden dat hun ‘input/ outcome’ -ratio in vergelijking met die van anderen onevenwichtig is, leidt dat tot spanningen. Aangezien mensen streven naar rechtvaardigheid, werkt deze spanning motiverend.

Laterale of diagonale relatie diagonale relatie Met laterale of diagonale relatie wordt een overlegrelatie aangegeven tussen medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus uit verschillende afdelingen, die door direct contact tot een advies of tot een gecoördineerde uitvoering van een gezamenlijke taak moeten komen. Te denken valt aan een commissie die tijdelijk of permanent kantoorruimte huren amsterdam ingesteld wordt om de leiding te adviseren over het te voeren salarisbeleid, productontwikkeling en dergelijke. Horizontale en laterale relaties als coördinatiemiddelen In de ‘zuivere’ vorm doet de lijnorganisatie zich in de praktijk veelal niet voor. Zodra horizontale contacten nodig zijn en horizontaal of lateraal overleg tussen leidinggevenden nodig is ten behoeve van de coördinatie van leiding en uitvoering, wordt afstand gedaan coordinatiemiddelen van het zuivere lijnpatroon. De horizontale en laterale relaties komen daarmee kantoorruimte huren rotterdam als coördinatiemiddelen in de hiërarchie te staan. De hiërarchie zou als coördinatiemiddel immers overbelast raken als alle in de lijn opkomende problemen uitsluitend langs de verticale weg zouden worden opgestuwd naar gemeenschappelijke managers. De horizontale en laterale relaties zijn evenwel met behoud van het hiërarchische principe gemakkelijk in te bouwen in de hiërarchie.
Overleggroepen Overleg en inspraak vinden binnen een bedrijf of instelling onder meer plaats via overlegen werkgroepen die als (tijdelijke) projectgroep of als (permanente) commissie op de hogere of lagere organisatieniveaus kunnen worden ingesteld, bijvoorbeeld met betrekking tot innovatie, automatisering kantoorruimte huren eindhoven en organisatieverandering, of bijvoorbeeld op het gebied van personeelsbeleid, langetermijnplanning (zie paragraaf 5.6). In dit verband wordt ook wel van comitéstelsel binnen de ‘normale’ lijnstructuur met staf- en hulpdiensten gesproken. proJectgroepen Vraagstukken waarmee (tijdelijke) projectgroepen of vaste (permanente) commissies zich commissies bezighouden kunnen op verschillende soorten beslissingen betrekking hebben en kunnen dus zowel beleidsgericht als uitvoerend van aard zijn. Daarbij kan, afhankelijk van de aard van de opdracht, het karakter verschillen van adviserend, coördinerend tot zelfs executief. In dit verband kunnen ‘hogere overleggroepen’ en ‘lagere overleg- en werkgroepen’ ingesteld worden, afhankelijk van de voor te bereiden beslissingen. overleggroepen Overleggroepen worden dus onder meer in het leven geroepen om deskundigheid en kantoorruimte huren utrecht informatie te bundelen bij het analyseren van problemen en het voorbereiden van oplossingen bij te nemen beslissingen. Dit ter verbetering van de kwaliteit van te nemen beslissingen. Daarnaast wordt in overleggroepen de gelegenheid tot inspraak en medezeggenschap bij besluitvorming geboden. Dit ter vergroting van het draagvlak van beslisaccepratie singen en ter verbetering van de acceptatie van uitkomsten van beslissingen. Deze elementen in besluitvormingsprocessen hebben we in hoofdstuk S besproken.

De scheiding tussen beleid en uitvoering kan er ook toe leiden dat het draagvlak voor een bepaalde strategie die in de top ontwikkeld wordt niet op de werkvloer bekend of gedragen wordt. Bovendien wordt de top vaak belast met coördinatietaken die dieper in de lijn kunnen worden uitgevoerd.
Disfuncties in de topstructuur De genoemde disfuncties van de steile topstructuur kunnen de kantoorruimte huren amsterdam aanleiding vormen voor een verplatting van de top. Het decentralisatieproces dat bij veel grote organisaties in gang is gezet, wordt vaak gefrustreerd door tussenliggende lagen. Taken en bevoegdheden kunnen slechts moeizaam worden afgebakend. Het management van de decentrale eenheden eist uitgebreide bevoegdheden en de benodigde middelen ter realisatie van zijn bredere taken, maar het management en de staf van de tussenliggende divisie willen overzicht houden, coördineren en inhoudelijk blijven sturen. Dit ondervonden Elsevier, NBM-Amstelland en Akzo in toenemende mate na de invoering van kantoorruimte huren rotterdam de business units in de verschillende divisies. Aangezien de business units ernaar streven zo zelfstandig mogelijk te opereren, creëren ze vaak dezelfde staffuncties als de top. Door de toename van de managementcapaciteit op decentraal niveau neemt de toegevoegde waarde van de direct bovenliggende lagen af. Als er in de top veel lagen zijn, is het risico groot dat de business units gefrustreerd worden in de realisatie van de resultaten; alle naast hogere lagen bemoeien zich met de plannen. Business unit-managers zijn dan drukker met ‘intern verkopen’ dan met de externe markt. De kans bestaat zelfs dat de business units onderling gaan rivaliseren en daardoor gemeenschappelijke kansen onvoldoende benutten. Voor NBM-Amstelland, een grote bouwmaatschappij die ontstaan is uit een aantal fusies, was dit een belangrijke aanleiding voor verplatting.
Ruis, vervorming en verlies van informatie zijn veelvoorkomende verschijnselen die de besluitvorming in organisaties met een steile top frustreren. De top wordt onvoldoende geïnformeerd over belangrijke ontwikkelingen op kantoorruimte huren eindhoven business unit-niveau en de besluitvorming verloopt over te veel schijven. De slagvaardigheid van de organisatie wordt daardoor belemmerd.
Structuuringreep als instrument voor effectiviteitsverbetering
Voor organisaties die beter willen aansluiten op de veranderingen in de externe omgeving staan verschillende mogelijkheden open. Ze kunnen gaan diversifiëren of globaliseren. Ze kunnen kwaliteitstrajecten uitzetten, een opleidings- en scholingsprogramma opzetten of kostenreductieprogramma’s ontwikkelen. Maar ze kunnen ook opnieuw kijken naar de kantoorruimte huren utrecht besturing van hun organisatie. Meestal leidt dit tot verandering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van het management. In feite praten we dan over wijzigingen in de structuur van organisaties.

Kennis en kennismanagement (in ‘enge’ zin) Nonaka en Takeuchi (199111994, 1995) onderscheiden in hun werk over de ‘kenniscreërende onderneming’ zowel expliciete als impliciete (of stilzwijgende, vanzelfsprekende) kennis, zogenaamde ‘tacit knowledge’. Deze laatste vorm van kennis is sterk persoonsgebonden en bestaat in hoge mate uit gewoonten, intuïtie en kantoorruimte huren amsterdam allerlei moeilijk traceerbare inzichten. Hun opvatting is dat kenniscreatie ontstaat door expliciete en impliciete kennis aan elkaar te koppelen en uit te wisselen. Kenniscreatie ontstaat niet door ‘slechts’ expliciete kennis in kaart te brengen en uit te wisselen en ook niet door (te volstaan) dit met impliciete kennis te doen. Te vrezen valt dat kennismanagement als hype van de late jaren negentig hierop misloopt en zijn beperkingen heeft, omdat de belemmeringen blijven gelden (zie pagina 259) en de verbeteraspecten onvoldoende echte verbetering ondergaan. Inmiddels is (in de beginjaren van deze eeuw) duidelijk kantoorruimte huren rotterdam geworden dat kennismanagement een lage gebruiksratio heeft en ook laag scoort qua gebruikstevredenheid. Slechts een enkele gebruiker is daarover echt tevreden. Recent (in juli 2002) is het nieuwe label ‘content management’ geïntroduceerd als aanvulling op, respectievelijk ter vervanging van hetgeen onder kennismanagement wordt verstaan. Deze nieuwe term zal de oude problemen rond kennismanagement echter niet zomaar uit zichzelf oplossen …
Kennismanagement als proces Binnen kennismanagement worden doorgaans twee kantoorruimte huren eindhoven hoofdprocessen onderscheiden: het verwerven van nieuwe kennis; het benutten van beschikbare kennis.
In het omvattende proces van kennismanagement worden modelmatig de volgende stappen onderscheiden: het inventariseren van aanwezige kennis; het vaststellen van benodigde kennis; het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van die kennis; het afstoten van kennis die haar betekenis voor de organisatie verloren heeft.
Verwerven van nieuwe kennis kan plaatsvinden door extern beschikbare kennis te verzamelen en te verwerven (‘importeren’, kopen, enz.) en door het intern ontwikkelen kantoorruimte huren utrecht van nieuwe kennis (‘best practice’, ‘lessons learned’, R&D, enz.). Het benutten van beschikbare kennis is het toegankelijk maken en het (her) gebruiken van reeds toegankelijke kennis.
Stock-benadering In de zogenaamde ‘stock-benadering’ is kennismanagement (in ‘enge’ zin) gericht op het opslaan van informatie in systemen en databases. IT speelt hierbij een dominante rol.
flow-benadering In de zogenaamde ‘flow-benadering’ wordt kennis gezien als ‘iets’ dat niet objectief overdraagbaar is. Geen enkele ‘actor’ in het overdrachtsproces ontkomt er aan subjectieve waarden toe te voegen, bewust of onbewust. IT is dan veeleer faciliterend in het kennisuitwisselingsproces. Bij de ‘flow-benadering’ passen kennistransfermethoden als: informatiemarkten, multidisciplinaire vakdagen en presentaties over lopende projecten. Zo past deze benadering uitstekend in het ‘organiseren van denkwerk’ en gaat bepaald verder dan kennismanagement in ‘enge’ zin. Voor succes of falen van beide benaderingen gelden echter onverminderd de hiervoor reeds benadrukte belemmeringen en verbeteraspecten (op pagina 259 (figuur 5.I I)).
5

Vooral synergiewinst in kaas Reorganisaties Friesland Coberco moeten rendement verbeteren Vier zuivelcoöperaties fuseerden tot Friesland Coberco Dairy Foods. Dat moest vooral leiden tot een efficiënter bedrijf. Tegelijk was ook duidelijk dat de productiecapaciteit moest worden teruggebracht. Aangezien kantoorruimte huren amsterdam de kaasdivisie de grootste is -tweederde van de 5,2 miljard kilogram melk die de leden/veehouders jaarlijks leveren wordt gebruikt voor de productie van kaas -zou de ‘synergie’ vooral in deze divisie moeten worden gezocht. Dat leidde ertoe dat de kaasfabriek in Staphorst als eerste zijn deuren sloot. Daarna verdwenen er nog zeven.
Bron: Het Financieele Dagblad, 22 mei 1998 (bewerkt)
De reorganisatie bij Frico Cheese is onderdeel van een langetermijnplan. De concentratie van kaasfabrieken op minder locaties biedt grote kostenvoordelen. ‘De technologie schrijdt voort, er worden nieuwe systemen ontwikkeld. De kantoorruimte huren rotterdam wereld beweegt en wij moeten meebewegen. je hebt in kaasfabrieken een bepaalde schaalgrootte nodig om efficiënt te kunnen produceren.’ Produceerde een kleine kaasfabriek in het verleden nog tussen de 5000 en 6000 ton kaas per jaar, tegenwoordig zijn er productielijnen die goed zijn voor tussen de 30 000 en 50000ton”.
Synergie kan worden bereikt doordat de combinatie van oude en nieuwe activiteiten lagere kosten met zich meebrengt, en bijvoorbeeld ook doordat tijdwinst kan worden geboekt. In bepaalde gevallen is het van groot belang als eerste met bepaalde artikelen op de markt te komen, omdat dan de winstmarges nog hoog zijn en nog niet worden aangetast door een felle concurrentie. In een latere fase, als de concurrentie toeneemt, zal de productiesynergie belangrijker kunnen gaan worden. Van belang is een duidelijk beeld te hebben kantoorruimte huren eindhoven omtrent de vraag of men een innovator wil zijn – waarbij synergie in de beginfase van groot belang is – of een volger van nieuwe ontwikkelingen, waarbij productiesynergie zwaarder zal wegen.
negauef Synergie kan ook negatief zijn, in die zin dat een bepaalde combinatie duidelijk nadelige gevolgen kan hebben. Denk aan bedrijven die voorheen op de industriële markt actief waren en besloten ook consumentenproducten te gaan voeren. De kenmerken en de eisen van deze twee markten zijn dermate verschillend, dat bedrijven die pogen de consumentenmarkt te veroveren met een industriële marketingbenadering de plank volledig zullen misslaan. In dat geval is er dan duidelijk geen synergie.
Synergie bij fusie wordt zelden gerealiseerd. In 5 0 tot 7 0% van de gevallen leven fusie zelfs een negatieve aandeelhouderswaarde op. Synergie ontstaat pas als de samenstellende vlucht in fusie delen echt bij elkaar passen en op zichzelf effectief zijn. Een vlucht in fusie kan nimmer met mythe van synergie de mythe van synergie worden geïdealiseerd en tot succes worden gebracht, denk kantoorruimte huren utrecht onder andere aan de mislukking van Bols-Wessanen, KNP-BT en Vopak. Ook geldt dat synergie op basis van gelijkwaardige integratie alleen mogelijk is als de samenstellende delen daadwerkelijk ook gelijkwaardig zijn. Als dit niet het geval is, ontaardt de zogenaamde samenwerking in een machtsstrijd als een van de partijen eigenlijk superieur is, denk aan Daimler-Chrysler.

Sterkte/zwakteonderzoek is te zien als een methode van systematische bepaling van de uitgangssituatie ten behoeve van de planning in een organisatie. Het doel van dit onderzoek is in wezen tweeledig. In de eerste plaats kan het tekorten of zwakten in de bekwaamheden aan het licht brengen die verbetering op korte termijn behoeven om bestaande activiteiten beter te kunnen kantoorruimte huren amsterdam laten verlopen. In de tweede plaats kunnen sterke punten worden aangegeven die mede de richting kunnen aangeven waarin de organisatie bij uitbreiding van activiteiten moet zoeken. Een organisatie moet daarbij zoveel mogelijk de sterke punten uitbuiten. Hierbij is overigens te bedenken dat ‘sterk’ respectievelijk ‘zwak’ steeds een relatief oordeel weergeven. Het sterkte/zwakteonderzoek kan op twee complementaire wijzen worden kantoorruimte huren rotterdam uitgevoerd, namelijk vanuit de functionele gebieden en vanuit de resultaten en de ontwikkeling daarvan.
Benadering vanuit de functionele gebieden Een veel gehanteerde aanpak van het sterkte/ zwakteonderzoek start vanuit de verschillende functionele deelgebieden functionele kantoorruimte huren eindhoven deelgebieden. Daarbij wordt de organisatie bekeken vanuit de bestaande functionele afdelingen, eventueel aangevuld met de functionele gebieden die niet aan één specifieke afdeling zijn toe te rekenen. Het is nuttig gebleken bij het sterkte/ zwakteonderzoek in ieder kantoorruimte huren utrecht geval aandacht aan de volgende functionele gebieden te besteden en deze te scoren op een schaal variërend van zwak tot sterk (zie figuur 4.5).

Een organisatie moet steeds aan de externe en interne belanghebbenden verantwoording afleggen kantoorruimte huren amsterdam omtrent haar functioneren. De belanghebbenden kunnen dan op grond van verstrekte informatie beoordelen of zij in de toekomst hun bijdrage aan de organisatie willen blijven leveren. Vormen van verslaggeving en verantwoording zijn: jaarrekening, sociaal jaarverslag en Arbojaarverslag. Elke samenleving kan blijven functioneren doordat de
leden van die samenleving zich houden aan geschreven en ongeschreven regels, zoals wettelijke regels en regels van de algemeen geaccepteerde groepsmoraal. Nieuwe kantoorruimte huren rotterdam technieken, opgedane ervaringen, zoals milieuvervuiling en digitale opslag van privacygevoelige informatie, kunnen leiden tot wijzigingen in een algemeen geaccepteerde groepsmoraal. Individuele morele opvattingen kunnen afwijken van de ‘heersende’ groepsmoraal. Variaties en ontwikkelingen in de algemeen geaccepteerde moraal brengen voor managers, interne en externe belanghebbenden van een organisatie de vraag met zich mee: Wat is behoorlijk management? Het systematisch aandacht geven aan deze vragen kantoorruimte huren eindhoven wordt organisatie- ofwel bedrijfsethiek genoemd.
Het is mogelijk dat men in de maatschappelijke omgeving anders tegen een organisatie aankijkt (imago) dan de eigen organisatieleden doen (identiteit). Imago en identiteit moeten in principe in overeenstemming zijn. Als deze twee te veel uiteenlopen, kan de communicatiefunctie een bijdrage tot verbetering leveren.
Aan het slot van het hoofdstuk hebben we aandacht geschonken aan een plotselinge en ongewenste verandering in de relatie organisatie – omgeving: een crisis. Een crisis is onvoorspelbaar in aard en intensiteit. Sleutelwoorden bij het omgaan met een crisis zijn: crisisplan en communicatie met interne en externe partijen. Een manager moet weet hebben van de macro-omgevingsfactoren, alsmede op de hoogte blijven van de hiervoor genoemde kantoorruimte huren utrecht ontwikkelingen. Tegelijkertijd werkt men als manager altijd binnen en vanuit een organisatie. De vraag die dan opkomt is, wat die ene organisatie precies wil bijdragen aan de maatschappelijke omgeving. Dat is de vraag naar de doelstelling en strategie van een organisatie, en voor behandeling van die vraag hebben we hoofdstuk 4 gereserveerd.