Month: March 2017

In processen van productie en dienstverlening is de mate van motivatie van het personeel motivatie van doorslaggevend belang. De motivatie wordt voor een groot deel gehaald uit de zingeving die door de organisatie(c ultuur) geboden wordt. Motivatie is de wil iets te doen, hetgeen beïnvloed kantoorruimte huren amsterdam wordt door de mate waarin bepaald gedrag de behoeften van een individu kan bevredigen. Een behoefte wordt dan gezien als een waargenomen fysiologisch of psychologisch tekort waardoor een bepaald iets aanlokkelijk is. Dit motivatieproces wordt in figuur 8.2 weergegeven. Gemotiveerde medewerkers zijn in zekere zin dus gespannen respectievelijk zetten zichzelf onder spanning en gaan activiteiten verrichten om deze spanning te verminderen.
Een van de meest bekende kantoorruimte huren rotterdam motivatietheorieën is gebaseerd op de zogenoemde ‘behoeftehiërarchie’ van Maslow. De hypothese is dat ieder individu een hiërarchie van vijf basisbehoeften heeft (zie subparagraaf 8.5.1, figuur 8.5). Als de ene behoefte (substantieel) vervuld is, komt de volgende behoefte naar voren. Een behoefte die voldoende vervuld is werkt dus niet langer echt motiverend. Sociale behoeften en de behoefte aan respect en zelfverwerkelijking behoren tot de hogere orde en kunnen door de mens zelf bevredigd worden. Andere theorieën over motivatie richten zich vaak op één aspect of op aspecten van motivatie. In paragraaf 8.5 gaan we dieper op motivatie in. Zonder naar volledigheid te streven passeren enkele van deze theorieën nu heel kort de revue, zodanig dat hieraan nog enkele praktische aandachtspunten kunnen worden ontleend. De ‘theorie van de drie behoeften’ stelt dat er op het werk drie belangrijke drijfveren of behoeften bestaan, en wel de behoefte aan prestatie, de behoefte aan macht en de behoefte kantoorruimte huren eindhoven aan (ont)hechting. De organisatieleden vormen dus geen homogene groep. Ze verschillen niet alleen qua behoeften, maar ook op het terrein van attitudes, persoonlijkheid en andere belangrijke persoonlijke variabelen. Met deze verschillen moet rekening worden gehouden bij functieontwerp en -toewijzing.
De ‘doelstellingstheorie’ benadrukt dat intenties, uitgedrukt in doelen, een belangrijke bron voor arbeidsmotivatie kunnen zijn. Hierbij geldt dat specifieke en moeilijke, doch haalbaar geachte doelstellingen die worden onderschreven, de prestaties meer verbeteren dan eenvoudige en algemeen geformuleerde doelstellingen. Verder moet gelet worden op de mate van participatie in de vaststelling van doelen en het verzorgen van feedback over de verwezenlijking van die doelstellingen. De ‘rechtvaardigheidstheorie’ stelt kantoorruimte huren utrecht dat medewerkers de ‘input’ en de ‘outcome’ (resultaat/ uitkomst) van hun werk tegen elkaar afwegen en vergelijken met die van referentiecategorieën: de ander, het systeem en/ of zichzelf. Wanneer mensen vinden dat hun ‘input/ outcome’ -ratio in vergelijking met die van anderen onevenwichtig is, leidt dat tot spanningen. Aangezien mensen streven naar rechtvaardigheid, werkt deze spanning motiverend.

Laterale of diagonale relatie diagonale relatie Met laterale of diagonale relatie wordt een overlegrelatie aangegeven tussen medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus uit verschillende afdelingen, die door direct contact tot een advies of tot een gecoördineerde uitvoering van een gezamenlijke taak moeten komen. Te denken valt aan een commissie die tijdelijk of permanent kantoorruimte huren amsterdam ingesteld wordt om de leiding te adviseren over het te voeren salarisbeleid, productontwikkeling en dergelijke. Horizontale en laterale relaties als coördinatiemiddelen In de ‘zuivere’ vorm doet de lijnorganisatie zich in de praktijk veelal niet voor. Zodra horizontale contacten nodig zijn en horizontaal of lateraal overleg tussen leidinggevenden nodig is ten behoeve van de coördinatie van leiding en uitvoering, wordt afstand gedaan coordinatiemiddelen van het zuivere lijnpatroon. De horizontale en laterale relaties komen daarmee kantoorruimte huren rotterdam als coördinatiemiddelen in de hiërarchie te staan. De hiërarchie zou als coördinatiemiddel immers overbelast raken als alle in de lijn opkomende problemen uitsluitend langs de verticale weg zouden worden opgestuwd naar gemeenschappelijke managers. De horizontale en laterale relaties zijn evenwel met behoud van het hiërarchische principe gemakkelijk in te bouwen in de hiërarchie.
Overleggroepen Overleg en inspraak vinden binnen een bedrijf of instelling onder meer plaats via overlegen werkgroepen die als (tijdelijke) projectgroep of als (permanente) commissie op de hogere of lagere organisatieniveaus kunnen worden ingesteld, bijvoorbeeld met betrekking tot innovatie, automatisering kantoorruimte huren eindhoven en organisatieverandering, of bijvoorbeeld op het gebied van personeelsbeleid, langetermijnplanning (zie paragraaf 5.6). In dit verband wordt ook wel van comitéstelsel binnen de ‘normale’ lijnstructuur met staf- en hulpdiensten gesproken. proJectgroepen Vraagstukken waarmee (tijdelijke) projectgroepen of vaste (permanente) commissies zich commissies bezighouden kunnen op verschillende soorten beslissingen betrekking hebben en kunnen dus zowel beleidsgericht als uitvoerend van aard zijn. Daarbij kan, afhankelijk van de aard van de opdracht, het karakter verschillen van adviserend, coördinerend tot zelfs executief. In dit verband kunnen ‘hogere overleggroepen’ en ‘lagere overleg- en werkgroepen’ ingesteld worden, afhankelijk van de voor te bereiden beslissingen. overleggroepen Overleggroepen worden dus onder meer in het leven geroepen om deskundigheid en kantoorruimte huren utrecht informatie te bundelen bij het analyseren van problemen en het voorbereiden van oplossingen bij te nemen beslissingen. Dit ter verbetering van de kwaliteit van te nemen beslissingen. Daarnaast wordt in overleggroepen de gelegenheid tot inspraak en medezeggenschap bij besluitvorming geboden. Dit ter vergroting van het draagvlak van beslisaccepratie singen en ter verbetering van de acceptatie van uitkomsten van beslissingen. Deze elementen in besluitvormingsprocessen hebben we in hoofdstuk S besproken.