Motiveren van anderen

Leidinggevenden kunnen bijdragen aan het succes van hun medewerkers door goede prestaties van hen te verwachten en het hun mogelijk te maken deze te leveren. Een invalshoek die hiermee gepaard hoort te gaan is het denken vanuit ‘medewerkerschap’: wat drijft een medewerker nu eigenlijk en wat doet een medewerker zelf om zijn ambities en voornemens waar te maken? Anders gezegd gaat het dus om gemotiveerd zijn en gemotiveerd willen worden. Zoals reeds in hoofdstuk 8 is behandeld, verstaan we onder motiveren het totaal van beweegredenen dat op een bepaald moment werkzaam is in een mens. Een motief is een rationele en emotionele impuls die op de wil inwerkt en de mens tot activiteit prikkelt. Inzicht hebben in iemands motivatie geeft dus een antwoord op de vraag wat hem tot bepaald gedrag brengt. Daarbij kan de mate waarin verschillende beweegredenen op een bepaald moment in een bepaalde situatie werkzaam zijn in verband gebracht worden met de sterkte van verschillende motieven of prikkels. Van de gedachte uitgaande dat mensen normaal gesproken door verschillende factoren gemotiveerd worden, zal het vervolgens ook zo zijn dat wat voor de één een motiverende werkomgeving is, dat voor de ander helemaal niet zo hoeft te zijn. Er zullen altijd mensen zijn die werk alleen als een bron van inkomsten beschouwen of als een bron van sociaal contact. In de organisatietheorie (en -praktijk) gaan we er niettemin graag van uit dat veel mensen méér willen in hun kantoorruimte schiphol werksituatie en werktijd, en dat ze veelal werk zoeken waarvan de inhoud in overeenstemming is met hun eigen capaciteiten en ontwikkeling. Hierin ligt dan wel een bepaald ‘geloof’ in mensen vervat. Het maakt immers nogal wat uit of visie op de mens en opvattingen over motiveren van mensen ervan uitgaat dat mensen (en dus ook medewerkers) van nature lui, dom, ongeïnteresseerd, onbetrouwbaar, onbekwaam en onwelwillend zijn (‘Theorie X’ van McGregor), of dat deze visie van een tegengestelde, optimistische opvatting over de mens en zijn gedrag uitgaat. In zijn ‘Theorie Y’ stelt McGregor dat mensen creatief, verstandig, geïnteresseerd, betrouwbaar, behulpzaam en goedwillend zijn. ‘Theorie X’·manager Het gevaar dat een ‘Theorie X’- manager loopt is dat de uitgangspunten van de theorie zich door zijn gedrag zullen bevestigen. Mensen zullen zich (gaan) gedragen overeenkomstig de manier waarop ze door hun baas worden aangestuurd. Ze krijgen weinig vrijheid en zelfstandigheid, worden bestraffend gecontroleerd, waardoor ze zich onzelfstandig gaan gedragen. In plaats van volwassen taakgedrag te ontwikkelen zullen ze zich in hun werkgedrag kinderlijk afüankelijk opstellen. ‘Theorie Y’·manager De ‘Theorie Y’ -manager daarentegen creëert voorwaarden waarbinnen mensen in hun werk kunnen groeien. Mensen zullen er dan zelf steeds opnieuw voor zorgen dat ze gemotiveerd raken. De manager die zelf voor zijn taak bekwaam is kan bijdragen aan het succes van medewerkers en aan hun motivatie door goede prestaties te verwachten en door slechte prestaties steeds aan te grijpen om ervan te (laten) leren. Manager en medewerker dienen dan wel overeenstemming te hebben over wat een goede of slechte prestatie is. Om tijdig bij te kunnen sturen is het ook noodzakelijk dat medewerker en manager regelmatig, formeel of informeel, de voortgang van de taakvulling doornemen. Daarbij is het van belang bij goede prestaties tevredenheid te laten blijken en bij tekortkomingen, als in een leersituatie, naar verbetering te streven. Daarbij dient steeds opnieuw op de motieven ingespeeld te worden die mensen in een bepaalde richting drijven. leidinggeven Leidinggeven veronderstelt dat men dit op zichzelf goed begrijpt, maar daarnaast ook dat men als leidinggevende in staat is daaraan in zijn manier van leidinggeven sturing te geven. Zodra dit aan de orde is, er sprake van machtsgebruik en gezagsuitoefening, waarmee bewust (of soms zelfs onbewust) beïnvloeding plaatsvindt om werkgedrag te richten op te bereiken organisatiedoelstellingen.