Compassie

Gerelateerde afbeelding

Ik ken Solventie maar al te goed. Het is een bedrijf dat Van der Maaien inschakelt bij beleggers die zich hebben vergaloppeerd en hun aangegane verplichtingen niet kunnen nakomen. Af en toe heb ik ze voor klanten van mij ingeschakeld en zodoende weet ik dat ze snel en keihard opereren om de schade voor Van der Moolen zo beperkt mogelijk te houden. Vanaf nu gaat mijn leven er anders uitzien. Richard staat op en geeft me een hand. “Ik heb je destijds aangenomen Nick, maar ik had nooit gedacht dat je zoveel risico zou nemen. Je gaat een zware tijd tegemoet. Sterkte.” Daarna draait hij zich om en verlaat hoofdschuddend de kamer van Frederick. “Je hebt tien minuten om je persoonlijke spullen te pakken en je toegangspas, tankpas en je telefoon bij mij persoonlijk in te leveren. Je ontslagbrief gaat via onze advocaat.”
Niets geen compassie of iets van een gevoel dat er bij Frederick speelt. Als een robot voert hij zijn taken uit, net als zovelen die zichzelf hebben verloren in hun baan of in hun rol en denken dat ze de functie zijn in plaats van dat ze de functie uitvoeren. Ik doe wat me is opgedragen en neem afscheid van mijn collega’s die in shock zijn. In plaats van de allerbeste wensen voor het nieuwe kantoorruimte schiphol jaar horen ze dat een collega per direct is ontslagen, nog voor de beurs in het nieuwe jaar opengaat. Maar ik maak me geen illusies; binnen een paar uur zijn ze me vergeten en wordt hun aandacht opgeëist door de hectiek van alledag. Ik ben niet meer dan een voorbijganger in hun zakelijke leven, dat is gericht op geld verdienen en bonussen binnenhalen. Ik leg wat boeken, de trofeeën en foto’s in mijn aktetas en loop naar de kamer van Frederick om daar de toegangspassen en telefoon in te leveren. Frederick loopt zwijgzaam met me mee naar de uitgang om zich ervan te vergewissen dat ik het grachtenpand heb verlaten. Een koele, zakelijke hand is het laatste wat ik krijg van het handelshuis Van der Moolen.
91
De sterkte die Richard me toewenste, kan ik goed gebruiken. Ik ben nog niet thuis of het circus begint te draaien. Als ik een boodschap in het dorp ga doen, kan ik niet meer pinnen, omdat Solventie direct alle bankrekeningen met tegoeden heeft geblokkeerd. De postbode verschijnt laat in de middag aan de deur met een aangetekende brief. Het is een aanmaning om binnen vierentwintig uur tien miljoen euro alsnog op een tussenrekening bij Van der Moolen te storten. Als dat niet gebeurt, wordt het persoonlijk faillissement aangevraagd bij de rechtbank. Zo trekt er langzaam een zwarte deken over ons leven heen. De volgende ochtend staat de postcode wederom met een aangetekend schrijven op de stoep. Nu is het mijn ontslagbrief op staande voet, omdat ik me niet aan de Compliance-richtlijnen van Van der Moolen heb gehouden. Ik kan het ontslag aanvechten, maar er is weinig hoop op succes. Voor beurshandelaren gelden strenge procedures met forse straffen als je de regels overtreedt. Ik weet ervan en ik heb ervoor getekend. Het niet melden van een privé-transactie is een doodzonde met ontslag op staande voet als sanctie.

‘Moment suprême’

Gerelateerde afbeelding

Na vier weken is het ‘moment suprême’. Tijdens de filmopnames komen drie stuntprofessionals samen met John in actie. Ze spelen alle vier dezelfde scène uit een actiefilm: de stuntrijder komt slippend aangereden, duikt uit de auto en rent al schietend het huis in. Daar staat hij voor een open raam op de tweede etage van het huis en wordt neergeschoten. De man valt gewond achterover dwars door het raam naar beneden. De drie stuntprofessionals zijn ervaren en hebben al in vele spectaculaire actiefilms gespeeld. Een jury van drie experts, bestaande uit een bekende regisseur van actiefilms, een hoofdredacteur van het grootste filmblad van Engeland en een filmkenner, krijgen de vier filmscènes te zien en moeten kiezen wie van de vier stuntmannen de mol is. Het resultaat is verbluffend. Slechts één van deze experts haalt John eruit als de mol.
Wederom heeft het kantoorruimte schiphol mijn verwachtingen overtroffen. John is binnen vier weken met behulp van intensieve training en begeleiding van specialisten getransformeerd van een gezapige bankman tot een echte stuntman met uitstraling. Waar houdt de kracht van de menselijke geest op? Blijkbaar kun je met een professionele aanpak en de juiste middelen op elk terrein een topprofessional worden. Je kunt een Master of Excellence worden op elk gebied dat je wenst. Waarom worden we dan geen Masters of Excellence op ons eigen terrein? Zou ik in vier weken iemand mijn vak kunnen leren? Met de juiste instelling en inzet denk ik van wel. Ook mijn vak werkt met codes, afspraken en een systeem. Ik leerde het vak bij de ABN AMRO topprofessionals. Waarom zou iemand geen beurshandelaar kunnen worden als hij of zij de beste mensen en technieken tot zijn of haar beschikking heeft staan? Blijkbaar werpen we onszelf grenzen op met onze beperkende overtuigingen. John had zonder hulp van de professionals nooit geloofd dat hij in slechts vier weken een stoere stuntman kon worden die deze scène zou kunnen spelen. Voor het realiseren van onze dromen is onze geest blijkbaar de grootste beperkende factor. Ik schakel de televisie uit, drink mijn laatste slok wijn en wacht op Kathleen, die nu elk moment thuis kan komen.
41

Financiële planning

Gerelateerde afbeelding

Financieel proces en informatievoorzieningsproces
In elke organisatie spelen zich financiële en administratieve processen af. Deze hebben te maken met de ingaande en uitgaande geldstromen, alsmede met de rapportering en informatievoorziening over de processen van waardetoevoeging in de hoofdprocessen inkoop, productie, dienstverlening en verkoop. Het verloop en het karakter van deze financiële en informatiestromen zijn uiteraard sterk afhankelijk van deze hoofdprocessen. In een financiële instelling, een bank bijvoorbeeld, ondergaat de ingaande geldstroom een geheel andere bewerking dan de ingaande materialenstroom in een industrieel bedrijf. Wel gaat het in alle gevallen om het bewaken van de geld- en vermogens- of goederenstroom. In een financiële instelling wordt de ingaande geldstroom die door de cliënten aan de bank wordt toevertrouwd respectievelijk door de bankinstelling zelf wordt gecreëerd vervolgens bijvoorbeeld weer als krediet ter beschikking gesteld. Er zal daarbij onder meer wat betreft de liquiditeit een evenwicht nagestreefd moeten worden tussen de bedragen respectievelijk de termijnen van de ingaande en uitgaande geldstromen. In een industrieel bedrijf kan onder meer uit de marketing- en verkoopplannen en uit het kantoorruimte schiphol productie- en voorraadplan de ingaande en uitgaande geldstroom worden afgeleid. Het financiële proces houdt dan onder meer het bepalen van een investeringsbeleid op lange en korte termijn in, het aangeven van de daarbijbehorende financieringsbehoefte, het bewaken van de liquiditeit en de solvabiliteit en het uitzetten van een verantwoord reserveringsbeleid. In dit proces zijn uiteraard de wetmatigheden van economische aard relevant.
Financiële planning en be9rotin9en Voor beheersing van het fi nanciële proces is planning met gebruikmaking van begrotingen onmisbaar. Denk aan het maken van een: verkoopbegroting; productiebegroting; inkoopbegroting; voorraadbegroting; investeringsbegroting voor duurzame productiemiddelen; kostenb egroting; liquiditeitsbegroting.
rentabiliteit Hierbij moet rekening gehouden worden met het gewenste niveau van de rentabiliteit en solvabiliteit solvabiliteit. Het gaat daarbij niet zozeer om het opstellen van de begroting als zodanig als wel om het bewaken ervan. Op overschrijding van tolerantiegrenzen moet bijstelling volgen door inschakeling van de leidinggevende of verantwoordelijke afdelingsmedewerkers in samenspel met de andere afdelingen. Alleen door tijdige informatie in overzichtelijke vorm met een bepaalde regelmaat of door incidentele tussentijdse rapportage van afwijkingen is procesbeheersing goed mogelijk (zie ook paragraaf 1 1.1 en 1 1.2 ).

ICT en veranderingen in de bedrijfskolom

Gerelateerde afbeelding

ICT en veranderingen in de bedrijfskolom: intermediatie en disintermediatie ICT-toepassingen – via internet, callcenters – maken dat toeleveranciers de mogelijkheid hebben direct zaken met eindafnemers te doen en (nog) bestaande tussenpersonen over te slaan, denk bijvoorbeeld aan internetreisbureaus, interneteffectenhandel, een internetspeelnieuwe intermediairs goedwinkel ( eîoys) en nieuwe (internet)verzekeraars. Nieuwe intermediairs ontstaan en schakelen ‘oude’ partijen (voor een deel) uit. Een en ander betekent veelal wel dat de informatieverschaffende functie van bijvoorbeeld het reisbureau of de verzekeringsagent of de oorspronkelijke intermediairs – wegvalt.
proces van intermediatie en disintermediatie
Om dit te ondervangen dienen zich daartoe – onder andere via internet – nieuwe partijen aan. Het proces van intermediatie, respectievelijk disintermediatie betreft de situatie waarin intermediairs – of een schakel in de keten van waardetoevoeging – ofwel opkomen of verdwijnen respectievelijk worden overgeslagen (via een ‘by-pass’) ofwel een nieuwe rol gaan vervullen of deze juist verliezen. Met de opkomst van internet verdwijnen bijvoorbeeld kantoorruimte schiphol verzekeringsagenten ofwel deze vormen zich om om nieuwe rollen te gaan vervullen.
navigator ‘Nieuwe’ partijen werpen zich op om de vrijvallende rol van ‘infomediair’ (of navigator) aggregator en/ of de rol van ‘aggregator’ te gaan vervullen (vergelijk de rol van de groothandel en kleinhandel in termen van ‘collecteren’ en ‘distribueren’ in de traditionele bedrijfskolom). infomediairs Infomediairs zijn nieuwe partijen met uitsluitend een informatie- of adviesfunctie. Zij informeren, maken de markt doorzichtig en bieden hulp bij het zoeken en selecteren. Zij zijn in zekere zin ‘wegwijzers’ (of ‘navigators’), denk aan internetzoekmachines als Yahoo!, Startpagina, of een themagericht ‘portaal’ als Web MD (voor artsen, consumenten en zorgverzekeraars in de VS). Denk ook aan verwijzings- en vergelijkingssites als Car Point en Autoweb, Koopwijzer of Diagnose (voor vergelijking van ziektekostenverzekeringen). aggregators Aggregators zorgen naast informatie of advies, bovendien voor matching. Zij aggregeren partijen aan de vraag- en/ of aanbodkant en brengen zo vraag en aanbod bij elkaar. Dit kan plaatsvinden door partijen met een soortgelijke aankoop-of verkoopaanvraag aan elkaar te koppelen voor een gezamenlijk optreden in de markt. Dit kan echter ook inhouden het regelen van afspraken tussen contractanten en/ of het namens een groep of individu onderhandelen met wederpartijen. De opkomst van verticale inkoopportalen is hiervan een goed voorbeeld in de B2B (business-to-business)markt. Daarin zien we concurrenten marktmacht samenwerken om ‘marktmacht’ te ontwikkelen (zie verder in subparagraaf 11.5.5). Bekende voorbeelden van aggregators in de B2C (bussines-to-consumer)markt zijn wel de communities ‘communities ‘, zoals Garden (voor bloem- en tuinliefhebbers), Seniornet (voor 5 O+ ‘ers) en Home Warehouse (voor doe-het-zelvers).

De invalshoek van de klant

Gerelateerde afbeelding

De invalshoek van de klant: Hoe zien de klanten ons? De belangen van de klant vallen in het algemeen in vier categorieën uiteen: tijdigheid, kwaliteit, prestatie en service en ten slotte de prijs. Voor ieder van deze categorieën kunnen indicatoren worden opgesteld, voor tijdigheid, bijvoorbeeld de ‘leadtime’: hoeveel tijd er verloopt tussen het plaatsen van een order en de uitlevering ervan. En om bijvoorbeeld de prestaties te meten op het gebied van de prijzen zou men periodiek onderzoek moeten doen naar de prijzen die concurrenten voor soortgelijke producten vragen. Ook dient te worden nagegaan of de eigen maatstaven in overeenstemming zijn met de wensen van de klant: wat de klant een goede levertijd vindt, moet ook de maatstaf zijn die de organisatie hanteert.
Ad 2 De interne invalshoek: Waarin moeten we uitblinken? Dit is eigenlijk een interne vertaling van het kantoorruimte schiphol klantenperspectief: wat binnen de organisatie gedaan dient te worden om aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Uiteindelijk worden goede verkoopprestaties afgeleid van de processen en beslissingen van de organisatie zelf. Een voorbeeld hiervan is het aanstellen van accountmanagers, zodat iedere klant een vast aanspreekpunt binnen de organisatie heeft.
Ad 3 De invalshoek van innovatie en kennis vergaren: Hoe kunnen we doorgaan met verbeteren en creëren van (toegevoegde) waarde? Bij de voorgaande invalshoeken zijn de parameters gezet die als het belangrijkst werden beschouwd voor het succes van de organisatie. Maar de doelen blijven veranderen, de grote concurrentie zorgt ervoor dat bedrijven continu hun bestaande producten moeten verbeteren en in staat moeten zijn om nieuwe producten te introduceren. Alleen wanneer men daartoe in staat is, kan men meerwaarde naar de afnemers leveren, de interne efficiency verbeteren en uiteindelijk de waarde van de organisatie voor de aandeelhouders verhogen. Een mogelijke maatstaf in dit verband is het percentage dat nieuwe producten van de totale verkopen uitmaken.
Ad 4 De financiële invalshoek: Hoe kijken we naar de aandeelhouders? In dit kader wordt nagegaan of de organisatiestrategie in voldoende mate bijdraagt aan de verbetering van de ‘bottom-line’: de nettowinst na belastingen. Typische doelen zijn winstgevendheid, groei en aandeelhouderswaarde. De financiële invalshoek wordt echter in ‘scorecard’ -verband als de minst interessante beschouwd: te veel op de korte termijn gericht, te veel op het verleden gericht, niet in staat om huidige investeringen in de toekomst op waarde te schatten. Men zou zelfs kunnen stellen dat wanneer de operationele maatstaven allemaal op groen staan, ook de financiële maatstaven goede waarden zullen aangeven. Dit gaat echter veel te ver: juist het evenwicht tussen financiële en operationele maatstaven is belangrijk om een representatieve ‘scorecard’ te realiseren. Van elk perspectief is in figuur 10.1 5 een aantal mogelijke meetpunten aangegaan.

Functies van budgettering

Gerelateerde afbeelding
Een budget is een samenvatting van een plan dat vertaald is in geldbedragen. Daarvoor kan vervolgens een bepaalde medewerker verantwoordelijk worden gesteld. Soms wordt hiervoor begroting ook wel de term begroting gebruikt. Strikt gezien heeft dit begrip een andere betekenis. Een begroting is een raming van kosten en opbrengsten die op zichzelf genomen geen taakstellend karakter heeft, terwijl dit laatste nu juist wel het geval is met een budget. Een budget budget draagt dus een taakstellend karakter. Budgettering vervult een viertal functies.
Budgettering vormt allereerst een bezinning op de toekomst, op het beleid dat moet worden gevoerd en de acties die moeten worden ondernomen om het beleid te realiseren. Deze functie van het budget vloeit voort uit de doelstelling zoals deze geldt voor het gehele planningsproces in de organisatie. Door budgettering worden de deelactiviteiten in een organisatie op elkaar afgestemd en komen in onderlinge samenhang activiteitenprogramma’s tot stand.
overdragen van beleid Ten tweede is een budget een middel tot het overdragen van het beleid aan lagere niveaus in de organisatie. Door middel van budgetten worden aan verschillende medewerkers taakopdrachten gegeven. De (hogere) leiding verleent hun tevens machtiging om zelfstandig beslissingen te nemen en handelingen te verrichten die voor uitvoering van de taakopdrachten, binnen de grenzen van het goedgekeurde budget, zijn vereist. Een budget is met andere woorden ook een communicatiemiddel. Veelal zal, zoals bij de planningsprocedure is besproken, de leiding de lagere niveaus echter al bij het voorbereiden van de kantoorruimte schiphol plannen betrekken, zodat de communicatiefunctie tweezijdig is. Met deze beleidsoverdracht hangt samen de mogelijkheid door middel van budgetten aan verschillende medewerkers taakopdrachten te geven die door adequate bevoegdheden van de medewerker moeten zijn gedekt.
Naast een hulpmiddel om het beleid aan verantwoordelijke medewerkers over te dragen is budgettering in de derde plaats ook een middel om deze medewerkers te motiveren om taken zo goed mogelijk te verrichten. Veelal zal de hogere leiding de lagere niveaus al bij de voorbereiding van de budgetten betrekken. Op basis van het budget kan men dan verantwoording verantwoording afleggen over de uitvoering. In een budget wordt immers aangegeven wat er wordt verwacht. Een verantwoordelijke medewerker zal dan ook proberen deze (aanvaarde) taakstelling te halen. Slaagt hij daarin, dan is dat reden tot tevredenheid. Als het niet lukt, moeten de oorzaken hiervan worden aangegeven.

Motiveren van anderen

Gerelateerde afbeelding
Leidinggevenden kunnen bijdragen aan het succes van hun medewerkers door goede prestaties van hen te verwachten en het hun mogelijk te maken deze te leveren. Een invalshoek die hiermee gepaard hoort te gaan is het denken vanuit ‘medewerkerschap’: wat drijft een medewerker nu eigenlijk en wat doet een medewerker zelf om zijn ambities en voornemens waar te maken? Anders gezegd gaat het dus om gemotiveerd zijn en gemotiveerd willen worden. Zoals reeds in hoofdstuk 8 is behandeld, verstaan we onder motiveren het totaal van beweegredenen dat op een bepaald moment werkzaam is in een mens. Een motief is een rationele en emotionele impuls die op de wil inwerkt en de mens tot activiteit prikkelt. Inzicht hebben in iemands motivatie geeft dus een antwoord op de vraag wat hem tot bepaald gedrag brengt. Daarbij kan de mate waarin verschillende beweegredenen op een bepaald moment in een bepaalde situatie werkzaam zijn in verband gebracht worden met de sterkte van verschillende motieven of prikkels. Van de gedachte uitgaande dat mensen normaal gesproken door verschillende factoren gemotiveerd worden, zal het vervolgens ook zo zijn dat wat voor de één een motiverende werkomgeving is, dat voor de ander helemaal niet zo hoeft te zijn. Er zullen altijd mensen zijn die werk alleen als een bron van inkomsten beschouwen of als een bron van sociaal contact. In de organisatietheorie (en -praktijk) gaan we er niettemin graag van uit dat veel mensen méér willen in hun kantoorruimte schiphol werksituatie en werktijd, en dat ze veelal werk zoeken waarvan de inhoud in overeenstemming is met hun eigen capaciteiten en ontwikkeling. Hierin ligt dan wel een bepaald ‘geloof’ in mensen vervat. Het maakt immers nogal wat uit of visie op de mens en opvattingen over motiveren van mensen ervan uitgaat dat mensen (en dus ook medewerkers) van nature lui, dom, ongeïnteresseerd, onbetrouwbaar, onbekwaam en onwelwillend zijn (‘Theorie X’ van McGregor), of dat deze visie van een tegengestelde, optimistische opvatting over de mens en zijn gedrag uitgaat. In zijn ‘Theorie Y’ stelt McGregor dat mensen creatief, verstandig, geïnteresseerd, betrouwbaar, behulpzaam en goedwillend zijn. ‘Theorie X’·manager Het gevaar dat een ‘Theorie X’- manager loopt is dat de uitgangspunten van de theorie zich door zijn gedrag zullen bevestigen. Mensen zullen zich (gaan) gedragen overeenkomstig de manier waarop ze door hun baas worden aangestuurd. Ze krijgen weinig vrijheid en zelfstandigheid, worden bestraffend gecontroleerd, waardoor ze zich onzelfstandig gaan gedragen. In plaats van volwassen taakgedrag te ontwikkelen zullen ze zich in hun werkgedrag kinderlijk afüankelijk opstellen. ‘Theorie Y’·manager De ‘Theorie Y’ -manager daarentegen creëert voorwaarden waarbinnen mensen in hun werk kunnen groeien. Mensen zullen er dan zelf steeds opnieuw voor zorgen dat ze gemotiveerd raken. De manager die zelf voor zijn taak bekwaam is kan bijdragen aan het succes van medewerkers en aan hun motivatie door goede prestaties te verwachten en door slechte prestaties steeds aan te grijpen om ervan te (laten) leren. Manager en medewerker dienen dan wel overeenstemming te hebben over wat een goede of slechte prestatie is. Om tijdig bij te kunnen sturen is het ook noodzakelijk dat medewerker en manager regelmatig, formeel of informeel, de voortgang van de taakvulling doornemen. Daarbij is het van belang bij goede prestaties tevredenheid te laten blijken en bij tekortkomingen, als in een leersituatie, naar verbetering te streven. Daarbij dient steeds opnieuw op de motieven ingespeeld te worden die mensen in een bepaalde richting drijven. leidinggeven Leidinggeven veronderstelt dat men dit op zichzelf goed begrijpt, maar daarnaast ook dat men als leidinggevende in staat is daaraan in zijn manier van leidinggeven sturing te geven. Zodra dit aan de orde is, er sprake van machtsgebruik en gezagsuitoefening, waarmee bewust (of soms zelfs onbewust) beïnvloeding plaatsvindt om werkgedrag te richten op te bereiken organisatiedoelstellingen.

Platte organisatiestructuur

Gerelateerde afbeelding

Het goed reageren op snelle veranderingen stelt niet alleen eisen aan de medewerker, maar ook aan de organisatie. Zelfbewuste, initiatiefvolle, ondernemende medewerkers zullen zich binnen een grootschalige, centraalgeleide organisatiestructuur niet kunnen ontwikkelen en daardoor zal er onvoldoende soepel worden ingespeeld op veranderingen. Wat de organisatorische kantoorruimte huren amsterdam vormgeving betreft, zal dus in de komende jaren eerder sprake moeten mate van structurering zijn van een ‘zekere mate van structurering’ dan van strakke structuren, ruimte latend aan een eigen invulling van de taken in het kader van welbegrepen en aanvaarde ondernemingsdoelstellingen. netwerk van relatief Het gaat om een netwerk van relatief autonome eenheden, binnen een totale organisaauroname eenheden tie. Eigen verantwoordelijkheid voor kwaliteit, zicht en gerichtheid op eindresultaten, betrokkenheid bij het totale proces binnen het kantoorruimte huren rotterdam eigen subsysteem van input tot output zijn de essentiële kenmerken voor dergelijke structuren. Een platte, gedecentraliseerde structuur met korte beslislijnen is geëigend en moet daarbij aansluiten op de wens van medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen.
Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten zodanig worden omschreven dat ze een verdere ontplooiing van medewerkers niet belemmeren, maar juist bevorderen. Daar is onlosmakelijk mee verbonden dat medewerkers op de in vrijheid genomen eigen verantwoordelijkheid naderhand ook worden aangesproken. De noodzaak van snel inspelen op veranderde omstandigheden, het kantoorruimte huren eindhoven aanbieden van nieuwe productvarianten op bestaande markten of het openmaken van nieuwe markten verdraagt zich niet met langzame besluitoperationele vrijheid vormingsprocessen. De operationele vrijheid moet binnen een afgewogen strategisch kader zo groot mogelijk zijn. Dit verplattingsproces wordt voor een belangrijk deel gedragen door de nieuwe informatietechnologie, die andere communicatiepatronen mogelijk maakt. Als de structuur wordt gewijzigd door het aantal managementlagen te verminderen,
heeft dat echter niet automatisch tot gevolg dat de besluitvorming sneller verloopt, dat de energie zich meer richt op het ondernemen en dat er meer aandacht is voor de behoeften van de klanten. Er dienen dus verschillende andere instrumenten te worden benut om het effect van de structuurverandering kantoorruimte huren utrecht te verhogen. Het doorvoeren van wijzigingen in deze aspecten zijn daarmee flankerende maatregelen voor verplatting (zie figuur 8.8).
Cultuur als bindende factor De cultuur binnen de organisatie zal openheid moeten ademen, mogelijkheden en kansen moeten bieden aan een ieder die geschikt is en zich geroepen voelt om grotere en/ of andere verantwoordelijkheden te dragen. Het gevaar van relatief autonome eenheden is evenwel dat de binding met de totaliteit van de organisatie verloren kan gaan en dat medewerkers slechts staan voor hun eigen (deel) product en de psychologische en emotionele band met de missie van de totale organisatie gaan missen. Dat vereist een bezinning op die basisfilosofie. Er zal zeggingskracht van uit moeten gaan naar alle medewerkers, zodat een ‘wij-gevoel’ ontstaat.

Motivatie

Gerelateerde afbeelding
In processen van productie en dienstverlening is de mate van motivatie van het personeel motivatie van doorslaggevend belang. De motivatie wordt voor een groot deel gehaald uit de zingeving die door de organisatie(c ultuur) geboden wordt. Motivatie is de wil iets te doen, hetgeen beïnvloed kantoorruimte huren amsterdam wordt door de mate waarin bepaald gedrag de behoeften van een individu kan bevredigen. Een behoefte wordt dan gezien als een waargenomen fysiologisch of psychologisch tekort waardoor een bepaald iets aanlokkelijk is. Dit motivatieproces wordt in figuur 8.2 weergegeven. Gemotiveerde medewerkers zijn in zekere zin dus gespannen respectievelijk zetten zichzelf onder spanning en gaan activiteiten verrichten om deze spanning te verminderen.
Een van de meest bekende kantoorruimte huren rotterdam motivatietheorieën is gebaseerd op de zogenoemde ‘behoeftehiërarchie’ van Maslow. De hypothese is dat ieder individu een hiërarchie van vijf basisbehoeften heeft (zie subparagraaf 8.5.1, figuur 8.5). Als de ene behoefte (substantieel) vervuld is, komt de volgende behoefte naar voren. Een behoefte die voldoende vervuld is werkt dus niet langer echt motiverend. Sociale behoeften en de behoefte aan respect en zelfverwerkelijking behoren tot de hogere orde en kunnen door de mens zelf bevredigd worden. Andere theorieën over motivatie richten zich vaak op één aspect of op aspecten van motivatie. In paragraaf 8.5 gaan we dieper op motivatie in. Zonder naar volledigheid te streven passeren enkele van deze theorieën nu heel kort de revue, zodanig dat hieraan nog enkele praktische aandachtspunten kunnen worden ontleend. De ‘theorie van de drie behoeften’ stelt dat er op het werk drie belangrijke drijfveren of behoeften bestaan, en wel de behoefte aan prestatie, de behoefte aan macht en de behoefte kantoorruimte huren eindhoven aan (ont)hechting. De organisatieleden vormen dus geen homogene groep. Ze verschillen niet alleen qua behoeften, maar ook op het terrein van attitudes, persoonlijkheid en andere belangrijke persoonlijke variabelen. Met deze verschillen moet rekening worden gehouden bij functieontwerp en -toewijzing.
De ‘doelstellingstheorie’ benadrukt dat intenties, uitgedrukt in doelen, een belangrijke bron voor arbeidsmotivatie kunnen zijn. Hierbij geldt dat specifieke en moeilijke, doch haalbaar geachte doelstellingen die worden onderschreven, de prestaties meer verbeteren dan eenvoudige en algemeen geformuleerde doelstellingen. Verder moet gelet worden op de mate van participatie in de vaststelling van doelen en het verzorgen van feedback over de verwezenlijking van die doelstellingen. De ‘rechtvaardigheidstheorie’ stelt kantoorruimte huren utrecht dat medewerkers de ‘input’ en de ‘outcome’ (resultaat/ uitkomst) van hun werk tegen elkaar afwegen en vergelijken met die van referentiecategorieën: de ander, het systeem en/ of zichzelf. Wanneer mensen vinden dat hun ‘input/ outcome’ -ratio in vergelijking met die van anderen onevenwichtig is, leidt dat tot spanningen. Aangezien mensen streven naar rechtvaardigheid, werkt deze spanning motiverend.

Laterale of diagonale relatie

Gerelateerde afbeelding

Laterale of diagonale relatie diagonale relatie Met laterale of diagonale relatie wordt een overlegrelatie aangegeven tussen medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus uit verschillende afdelingen, die door direct contact tot een advies of tot een gecoördineerde uitvoering van een gezamenlijke taak moeten komen. Te denken valt aan een commissie die tijdelijk of permanent kantoorruimte huren amsterdam ingesteld wordt om de leiding te adviseren over het te voeren salarisbeleid, productontwikkeling en dergelijke. Horizontale en laterale relaties als coördinatiemiddelen In de ‘zuivere’ vorm doet de lijnorganisatie zich in de praktijk veelal niet voor. Zodra horizontale contacten nodig zijn en horizontaal of lateraal overleg tussen leidinggevenden nodig is ten behoeve van de coördinatie van leiding en uitvoering, wordt afstand gedaan coordinatiemiddelen van het zuivere lijnpatroon. De horizontale en laterale relaties komen daarmee kantoorruimte huren rotterdam als coördinatiemiddelen in de hiërarchie te staan. De hiërarchie zou als coördinatiemiddel immers overbelast raken als alle in de lijn opkomende problemen uitsluitend langs de verticale weg zouden worden opgestuwd naar gemeenschappelijke managers. De horizontale en laterale relaties zijn evenwel met behoud van het hiërarchische principe gemakkelijk in te bouwen in de hiërarchie.
Overleggroepen Overleg en inspraak vinden binnen een bedrijf of instelling onder meer plaats via overlegen werkgroepen die als (tijdelijke) projectgroep of als (permanente) commissie op de hogere of lagere organisatieniveaus kunnen worden ingesteld, bijvoorbeeld met betrekking tot innovatie, automatisering kantoorruimte huren eindhoven en organisatieverandering, of bijvoorbeeld op het gebied van personeelsbeleid, langetermijnplanning (zie paragraaf 5.6). In dit verband wordt ook wel van comitéstelsel binnen de ‘normale’ lijnstructuur met staf- en hulpdiensten gesproken. proJectgroepen Vraagstukken waarmee (tijdelijke) projectgroepen of vaste (permanente) commissies zich commissies bezighouden kunnen op verschillende soorten beslissingen betrekking hebben en kunnen dus zowel beleidsgericht als uitvoerend van aard zijn. Daarbij kan, afhankelijk van de aard van de opdracht, het karakter verschillen van adviserend, coördinerend tot zelfs executief. In dit verband kunnen ‘hogere overleggroepen’ en ‘lagere overleg- en werkgroepen’ ingesteld worden, afhankelijk van de voor te bereiden beslissingen. overleggroepen Overleggroepen worden dus onder meer in het leven geroepen om deskundigheid en kantoorruimte huren utrecht informatie te bundelen bij het analyseren van problemen en het voorbereiden van oplossingen bij te nemen beslissingen. Dit ter verbetering van de kwaliteit van te nemen beslissingen. Daarnaast wordt in overleggroepen de gelegenheid tot inspraak en medezeggenschap bij besluitvorming geboden. Dit ter vergroting van het draagvlak van beslisaccepratie singen en ter verbetering van de acceptatie van uitkomsten van beslissingen. Deze elementen in besluitvormingsprocessen hebben we in hoofdstuk S besproken.