De bureaucratische cultuur

Gerelateerde afbeelding

De typologie volgens beroepscultuur Binnen deze typologie wordt een viertal beroepsculturen beschreven aan de hand van (centrale) metaforen of mythen. Deze metaforen ontstaan doordat verschillende beroepsgroepen specifieke idealen nastreven. Deze idealen hebben consequenties voor het type cultuur, waarbinnen de organisatieleden het beste kunnen functioneren.
Deze cultuur is gebaseerd op rationaliteit. Hierdoor kunnen organisatieleden doelgericht vergaderruimte huren amsterdam hun werk doen. Gestelde organisatiedoelen kunnen door deze gerichtheid het beste gerealiseerd worden. Organisatieleden zijn in hun dagelijks werk gebonden aan een veelheid van regels en procedures. Taken zijn onderling nauwkeurig afgebakend. Ieder organisatielid is een schakeltje in een groter geheel. Wanneer de organisatieleden maar volgens de opzet van dit systeem hun werk doen, worden de doelen vanzelf gehaald. De bureaucratische cultuur vinden we niet alleen terug bij overheidsinstellingen, maar ook bij andere organisaties. De bureaucratische cultuur heeft veel weg van de rollencultuur van Handy.
De ambtelijke cultuur Overheidsinstellingen hebben naast bureaucratische ook specifieke kenmerken, die vergaderruimte huren eindhoven samenhangen met hun maatschappelijke functie. Deze maatschappelijke functie bestaat uit het ordenen en sturen van gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en processen. Het uitoefenen van deze maatschappelijke functie leidt tot een ambtelijke cultuur met een sterke interne oriëntatie. Deze cultuur heeft zijn eigen mythen, zoals:6

Het fasenmodel

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De programmaleider is verantwoordelijk voor de beleidsmatige coördinatie tussen de verschillende (deel)projecten die binnen één programma vallen en die worden uitgevoerd op verschillende locaties (bijvoorbeeld een stadsvernieuwingsproject). De projectleider is verantwoordelijk voor het behalen van het gestelde projectresultaat binnen de gestelde randvoorwaarden (zoals het bouwen van een bepaalde wijk binnen het stadsdeel). Tevens is de projectleider medeverantwoordelijk voor de operationele coördinatie kantoorruimte huren amsterdam tussen projecten binnen één programma. De locatiemanager is verantwoordelijk voor de operationele coördinatie tussen projecten binnen één locatie of vestiging (bijvoorbeeld de elektrische installaties binnen een woning). Zijn verantwoordelijkheid is gericht op een doelmatige inzet van mensen en middelen op de locatie.
ten behoeve van opdrachtgevers relatief gestandaardiseerde projecten gestandaardiseerde projecten worden uitgevoerd. Het project bestaat hierbij uit een aantal volgtijdelijke activiteiten, zoals een definitiefase, een ontwerpfase, een voorbereidingsfase, een realisatiefase en een onderhoudsfase. Bij de aanvang van een nieuwe fase wordt het project steeds doorgegeven aan een andere afdeling (zie figuur 9.21). Met dit model wordt bereikt dat per fase voor specialistische inzet wordt gezorgd, terwijl er van een dubbele gezagsverhouding geen sprake is. Het nadeel voor de opdrachtgever kan kantoorruimte huren eindhoven zijn dat hij met verschillende managers wordt geconfronteerd die ieder voor een deel verantwoordelijk zijn voor het project. Advies Redenen waarom projecten mislukken! Men wil te veel tegelijk; het ontbreekt aan nauwkeurig omschreven begrenzingen. Het projectmanagement is te veel geconcentreerd op de administratie van de voortgang in plaats van op de projectdoelstellingen. Binnen het project worden te veel gebruiken en gewoonten uit de normale organisatieafdeling gehanteerd, terwijl een project uniek is en om nieuwe aanpak vraagt. Het ontbreekt aan draagvlak bij betrokkenen voor het beoogde doel. Het project is te complex of te groot, waardoor het overzicht en de grip ontbreken. De topleiding steunt het project niet op cruciale momenten. Er is een onvoldoende duidelijk geformuleerde uitgangssituatie. De samenstelling van het projectteam is niet goed.

Belangrijke externe factoren

Gerelateerde afbeelding

Wat zijn de meest belangrijke externe factoren die van invloed zijn op uw organisatie? Voor ons als Werving & Selectie-detacheringsbureau zijn de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt de belangrijkste externe factoren. Op die ontwikkelingen baseren wij ons beleid. De arbeidsmarkt voor hoog opgeleiden, het segment van Content Executive, kent veel segmenten die allemaal hun eigen kenmerken hebben. Het gemeenschappelijke kenmerk is evenwel de dynamiek; de kantoorruimte huren amsterdam veranderingen in vraag en aanbod voor deze doelgroepen volgen elkaar snel op. Hierop inspelen is een absolute noodzaak om zowel de kandidaten als de opdrachtgevers de juiste dienstverlening te bieden.
Wat is het belangrijkst in het managen van effectieve teams? De meest effectieve teams zijn de volgende: • Teams met een opdracht die een duidelijk en herkenbare bijdrage levert aan de hoofddoelstelling van de organisatie en waarbij het resultaat van de opdracht voor de leden en de rest van de organisatie zichtbaar wordt gemaakt. • Teams die de manager eigenhandig voor de betreffende opdracht heeft uitgezocht en samengesteld.
Daarnaast spelen voldoende zelfstandigheid, verantwoordelijkheden en bevoegdheden een belangrijke rol. Ook het coachen van de manager bepaalt in hoge mate de effectiviteit: de coachingaanpak is voor elk individu anders en met name gebaseerd op kennis, ervaring en motivatie. Op deze wijze halen de teamleden het beste uit zichzelf en daarmee bereiken ze het beste voor het team en de gehele organisatie.
Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? In mijn eerste baan hadden we ooit een prachtig plan voor een nieuwe activiteit. Het product was ontwikkeld, de kantoorruimte huren eindhoven markt was groot en groeiende, de naamsbekendheid en imago van ons bedrijf groot en goed, et cetera. Maar we waren te laat met de menselijke factor. We konden niet snel genoeg ervaren, deskundige en gemotiveerde medewerkers aantrekken. Het plan, consistent geformuleerd en prachtig ingebonden in een blauwe kaft, bleef een plan.

Veranderingen

Gerelateerde afbeelding

Deze manager speelt op zeker. Veranderingen worden alleen doorgevoerd wanneer sterke en zwakke punten uitvoerig zijn geanalyseerd. De spirituele manager laat zich leiden door een droom over een andere of betere organisatie en ervaart een groot spanningsveld tussen de zaak zoals die is en zoals die eigenlijk ZOl! moeten zijn (‘management by dreams’). Deze manager ziet de kantoorruimte huren amsterdam medewerkers met hun enthousiasme, motivatie en creativiteit als het enige dat werkelijk telt.
Wanneer deze twee typen van managers gecombineerd worden, onstaat er een ijzersterk concept. De geschiedenis laat zien dat een dergelijke constructie alleen goed werkt als er sprake is van twee managers die op een of ander vlak al een heel nauwe of intieme relatie hebben, zodat ze elkaar blindelings kunnen aanvoelen en vertrouwen.
Beroemde voorbeelden van tweehoofdige leiderschap: Gandhi – Nehru Gerard -Anton Philips Patton -Eisenhower Deterding -Colijn (Shell) Rolls – Royce Mao Zeddong -Tsjou En Lai Daim Ier.
de directie of raad van bestuur hebben een collectieve verantwoordelijkheid voor het succes van de onderneming en niet voor een specifiek gedeelte. Binnen een ententestructuur hebben de directieleden of leden van de ententestructuur raad van bestuur zowel een individuele als een collectieve beslissingsbevoegdheid. Deze structuur zien we vooral in organisaties waar binnen de directie of raad van bestuur op bepaalde terreinen een grote kantoorruimte huren eindhoven deskundigheid aanwezig moet zijn. Naast de individuele beslissingsbevoegdheid op een specifiek gebied hebben de leden van directie of raad van bestuur op meer algemene gebieden een gemeenschappelijke beslissingsbevoegdheid.
In figuur 8.13 worden de individuele en collectieve beslissingsbevoegdheden schematisch weergegeven.

Expertsystemen

Gerelateerde afbeelding

Onder een expertsysteem of kennissysteem kan worden verstaan: een geautomatiseerd systeem dat kennis (expertise) heeft op een bepaald gebied en waarbij het systeem, in dialoog met de gebruiker, problemen op dat gebied kan oplossen. Een structuur van een expertsysteem bestaat uit drie delen: • het eerste deel bestaat uit feiten en ervaringen van de expert(= de kennis en ervaringsbank); • het tweede deel is een redeneermechanisme dat gebruik maakt van de ingevoerde gegevens om een analyse te maken of een diagnose te stellen (= gevolgtrekkingssysteem); • het derde deel is de koppeling tussen het redeneermechanisme en de gebruiker(= besturingssysteem).
Expertsystemen zijn gevuld met feiten en ervaringen uit het kennisdomein van een expert. De feiten vormen de informatie die wijd verspreid en algemeen geaccepteerd is, met andere woorden boekenkennis. Ervaringen kantoorruimte huren amsterdam zijn echter persoonsgebonden en bestaan uit: vuistregels, schattingen en oordeelsvorming. Indien een systeem slechts gevuld is met boekenkennis dan wordt er gesproken van een kennissysteem. Expert- en kennissystemen worden aangeduid als de basistoepassingen van kunstmatige intelligentie (Artificial Intelligence). Het grote voordeel van expertsystemen is dat ‘niet-experts’ zich kunnen laten ondersteunen bij besluitvorming met de kennis en ervaring van een expert. Ook verloopt de overdracht en distributie van kennis en ervaringen veel eenvoudiger en sneller.
De expert moet ervoor zorgen dat de benodigde expertise (feiten en ervaringen) in het systeem worden opgenomen. Verder zal de expert adviseren over de verbanden die in het systeem moeten worden gelegd (de functionaliteit van het redeneermechanisme). De gebruiker stelt het expertsysteem vragen en kantoorruimte huren eindhoven krijgt hierop een antwoord in de vorm van een advies en toelichting van het expertsysteem.
Volgens ramingen zullen expertsystemen steeds meer gebruikt worden voor zaken als medische diagnoses, het bewaken van de performance van investeringen en beleggingen, het afsluiten van effectentransacties, het plannen van juridische sancties en constructies op basis van jurisprudentie, hypotheekadviezen, kredietacceptaties en en het ontwerpen van industriële producten.

Besluitvormingproces

Gerelateerde afbeelding

Binnen organisaties moeten mensen voortdurend aandacht besteden aan het oplossen van vraagstukken ofwel problemen. Dit kunnen problemen van alledag zijn, maar ook problemen die van groot belang zijn voor de continuïteit van de organisatie. Sommige problemen kunnen simpel en snel opgelost worden, maar er zijn ook problemen, die vragen om een verdergaande analyse. Juist deze laatste problemen zijn meestal complex van structuur en bij de besluitvorming moet men met een veelheid van factoren rekening houden. Te denken valt hierbij aan problemen als welke koers we in de komende vijf jaar met onze organisatie op willen gaan, in welke segmenten van de markt kantoorruimte huren amsterdam we gaan opereren, hoe we het beste een strategie van internationalisatie kunnen realiseren. Een goed opgezet besluitvormingproces is hierbij van groot belang.
Een belangrijk facet van besluitvorming is dat er sprake is van een keuzeproces. In de meeste situaties zijn alternatieven aanwezig en is het de taak om het beste alternatief te kiezen. Het beschikbaar hebben van voldoende en relevante informatie om ook daadwerkelijk het beste alternatief te kunnen kiezen is hierbij van uitermate groot belang. Het besluitvormingsproces heeft hierdoor een nauwe relatie met het proces van gegevensverzameling en gegevensverwerking. Daarnaast speelt het probleem dat een groot aantal beslissingen genomen wordt in situaties die met een bepaalde mate van onzekerheid gepaard gaan en waarbij men niet over alle relevante kantoorruimte huren eindhoven informatie beschikt. Besluitvorming is vooral een menselijk activiteit waarbij onderlinge samenwerking en creativiteit een belangrijke rol spelen. Om te komen tot een effectieve besluitvorming kan gebruik worden gemaakt van verschillende hulpmiddelen en technieken. Liesbeth Halbertsma Was vijfj aar als directeur van De Baak Management Centrum VNO-NCW werkzaam en is nu zelfstandig adviseur op het gebied van aansturing en ontwikkeling van mensen en hun organisaties voor zowel De Baak als andere opdrachtgevers Halbertsma Management Advies
Welke aspecten van management vindt u het leukst in uw huidige functie? Mensen de gelegenheid geven zichzelf te ontwikkelen en verder te komen, vind ik één van de leukste dingen. Hoe sluit ik aan bij wat zij willen en wat zij kunnen, zodanig dat het ook profijtelijk is voor mijn organisatie?

Specifieke persoonlijke vaardigheden

Gerelateerde afbeelding

Naar verwachting zullen door de internationalisatie de managementstijlen meer op elkaar worden afgestemd. Mede door het aanbod van internationaal georiënteerde opleidingen zal de aankomende manager steeds minder moeite hebben zich staande te houden in een andere managementcultuur dan de nationale.
De laatste jaren wordt er steeds meer aandacht geschonken aan de per- persoonlijke kantoorruimte huren amsterdam eigenschappen soonlijke eigenschappen van de manager. De manager staat als leider van de organisatie weer in het centrum van de belangstelling, waarbij, net als in de jaren dertig gedurende de Human Relations-beweging, veel aandacht is voor de mens. Dit blijkt ook al uit het belang van Human Resource Management als een van de kerntaken van de manager. Of hij hierin slaagt hangt nauw samen met zijn kantoorruimte huren rotterdam persoonlijk functioneren, wat weer sterk bepaald wordt door de wisselwerking van het werk en het privé-leven van de manager. De manager heeft een voorbeeldfunctie. voorbeeldfunctie Hij zal een visie moeten ontwikkelen en stil moeten staan bij zijn eigen waarden en normen. Daarom wordt aandacht geschonken aan waarden en normen van de manager en wordt een relatie gelegd tussen het privé en zakelijk functioneren. Tevens zullen specifieke persoonlijke vaardigheden van de manager de revue passeren en wordt stilgestaan bij een van de grootste managementkwalen, stress.
Met een werkweek van boven de vijftig uur blijft er voor de manager minder tijd over voor andere kantoorruimte huren eindhoven aandachtsgebieden, bijvoorbeeld het gezin. In het boek Wordt succes duur betaald? wordt door de auteurs een relatie gelegd tussen privé- en werkomstandigheden. Dit gebeurt aan de hand van de resultaten van een onderzoek onder 532 managers met meer dan twintig verschillende nationaliteiten waarvan kantoorruimte huren utrecht 95 procent Europese. ‘9 In dit boek wordt een antwoord gegeven op de veel geopperde stelling dat de moderne manager een professional op zakelijk gebied is maar thuis een amateur.

Legitieme macht

Gerelateerde afbeelding

Manager als leidinggevende
Uit het voorgaande is gebleken dat het de taak is van managers om leiding te geven aan anderen. Henri Fayol (zie ook hoofdstuk 4) onderscheidde een aantal bestuurlijke taken van leiding geven, namelijk: a vooruitzien b organiseren c bevel voeren d coördineren e controleren 6.3.1 Manager en macht De functie van het leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij kan de manager gebruik maken van zijn macht. Hieronder wordt verstaan: het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van het leiding geven. In het kader van macht wordt kantoorruimte huren utrecht stilgestaan bij twee belangrijke facetten aan macht, namelijk: • machtsbronnen • machtsrelaties
Machtsbronnen Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Het is dus een speciale uiting van macht. Gezag is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. In organisaties erkent men dat bepaalde personen gerechtigd zijn macht uit te oefenen, het is inherent aan de functie. Een manager heeft verschillende bronnen om zijn macht uit te oefenen. Niet alleen de functie van een manager brengt macht met zich mee. French en Raven onderscheiden een vijftal machtsbronnen of machtsbases. Deze machtsbronnen kunnen zowel positief als negatief worden aangewend. • Beloningsmacht: het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. Beloning is dan een instrument om bepaald gedrag te stimuleren. • Afgedwongen macht: het vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden. Dit is het tegengestelde van beloningsmacht. Bij afgedwongen macht gaat het om het verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag. Anders gezegd komt het erop neer dat er met betrekking tot activiteiten een minimumniveau van prestaties afgedwongen wordt. • Legitieme macht: hierbij erkent een medewerker dat de manager de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen. Deze macht wordt dus door de medewerker geaccepteerd als normaal. • Expertisemacht: het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te beïnvloeden. Hierbij is de macht gebaseerd op een stuk deskundigheid van de manager.

Human Resource Management

Gerelateerde afbeelding

Kennismanagement
Veel ondernemingen zullen zich slechts kunnen handhaven als ze innoverend zijn. Voor innovatie heb je creatieve mensen nodig die het vermogen hebben om snel te leren. Kennis is een belangrijke productiefactor geworden in een snel veranderende samenleving. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie, ervaring, vaardigheid en houding. Een kennismedewerker is iemand die voor de uitoefening van zijn functie voortdurend moet leren. Vanuit deze optiek is bijna iedereen in meer of mindere mate een kennismedewerker. Beschikbare kennis blijkt echter maar op korte termijn actueel door de snelle technologische veranderingen en omdat er steeds nieuwe producten en diensten op de markt komen. Iedereen zal dus zo snel mogelijk kennis moeten hebben van de nieuwste producten en diensten om deze te kunnen verkopen, te leveren en te ondersteunen. Ook verandert de concurrentiepositie van kantoorruimte huren utrecht organisaties voortdurend. Er komen nieuwe aanbieders op de markt die concurreren met bestaande organisaties met unieke concurrentievoordelen. Denk maar aan alle nieuwe aanbieders die Internet gebruiken als verkoop-en distributiekanaal. Het management van organisaties zal dus kennis moeten hebben van wat de concurrentie doet en snel moeten inspelen op nieuwe mogelijkheden.
Volgens Peter Drucker (zie hoofdstuk 4) is het de taak van het management om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Ook bepaalt het management welke nieuwe kennis nodig is om de gestelde doelen van de organisatie te realiseren. In iedere organisatie liggen talrijke gegevens, is kennis beschikbaar en informatie aanwezig. Maar het is vaak moeilijk te traceren waar de gegevens, de kennis en de informatie te vinden zijn.  Succesvolle kennisondernemingen hebben een omgeving en een cultuur gecreëerd, waarin mensen worden gestimuleerd om te leren en om kennis te delen. Het gaat hierbij om lerende organisaties. Dit zijn organisaties die continu hun vermogen vergroten om hun eigen toekomst te creëren.

De klassieke ‘taakgerichte organisatie’

Gerelateerde afbeelding

In Competitive Advantage of Nations (1990), stelt Porter dat succesfactoren van ondernemingen worden gecreëerd door een land of regio. Hij schetst in dit boek een aantal criteria op grond waarvan een onderneming de aantrekkelijkheid van een vestigingspunt kan beoordelen. Porter komt steeds vaker tot de conclusie dat uiteindelijk de omgeving van de organisatie de oorsprong is van duurzaam concurrentievoordeel.
Michael Hammer en herstructureren van bedrijfsprocessen Michael Hammer is een van de toonaangevende managementgoeroes van deze tijd. Hij was professor in de computerwetenschappen aan het MIT in de Verenigde Staten en is momenteel directeur van zijn eigen consultancy company. Samen met James Champy schreef hij het zeer succesvolle boek Re-engineering the Corporation, a Manifest fo r Business Revolution. In dit boek zet hij uiteen dat de laatste 500 jaar onze bedrijven waren gebaseerd op drie principes namelijk: 1 de basiseenheid van werk is de ‘taak’; 2 eenvoudige taken flexplek den haag worden verricht door laaggeschoolde mensen; 3 er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’ (hiërarchie).
In een omgeving die langzaam verandert en zich kenmerkt door voorspelbaarheid en continuïteit bleken deze principes redelijk goed te werken. Echter in deze turbulente tijd met zijn snelle technologische ontwikkelingen en de opkomst van wereldwijde markten ligt de aandacht van organisaties op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit, service en besparingen van overheadkosten.
Hierbij past niet meer de klassieke ‘taakgerichte organisatie’ waarbij ieder proces is onderverdeeld in allerlei subprocessen die vervolgens zijn verdeeld over de hele organisatie. Dit leidt immers tot onnodige traagheid, bureaucratie en inflexibiliteit.