Expertsystemen

Gerelateerde afbeelding

Onder een expertsysteem of kennissysteem kan worden verstaan: een geautomatiseerd systeem dat kennis (expertise) heeft op een bepaald gebied en waarbij het systeem, in dialoog met de gebruiker, problemen op dat gebied kan oplossen. Een structuur van een expertsysteem bestaat uit drie delen: • het eerste deel bestaat uit feiten en ervaringen van de expert(= de kennis en ervaringsbank); • het tweede deel is een redeneermechanisme dat gebruik maakt van de ingevoerde gegevens om een analyse te maken of een diagnose te stellen (= gevolgtrekkingssysteem); • het derde deel is de koppeling tussen het redeneermechanisme en de gebruiker(= besturingssysteem).
Expertsystemen zijn gevuld met feiten en ervaringen uit het kennisdomein van een expert. De feiten vormen de informatie die wijd verspreid en algemeen geaccepteerd is, met andere woorden boekenkennis. Ervaringen kantoorruimte huren amsterdam zijn echter persoonsgebonden en bestaan uit: vuistregels, schattingen en oordeelsvorming. Indien een systeem slechts gevuld is met boekenkennis dan wordt er gesproken van een kennissysteem. Expert- en kennissystemen worden aangeduid als de basistoepassingen van kunstmatige intelligentie (Artificial Intelligence). Het grote voordeel van expertsystemen is dat ‘niet-experts’ zich kunnen laten ondersteunen bij besluitvorming met de kennis en ervaring van een expert. Ook verloopt de overdracht en distributie van kennis en ervaringen veel eenvoudiger en sneller.
De expert moet ervoor zorgen dat de benodigde expertise (feiten en ervaringen) in het systeem worden opgenomen. Verder zal de expert adviseren over de verbanden die in het systeem moeten worden gelegd (de functionaliteit van het redeneermechanisme). De gebruiker stelt het expertsysteem vragen en kantoorruimte huren eindhoven krijgt hierop een antwoord in de vorm van een advies en toelichting van het expertsysteem.
Volgens ramingen zullen expertsystemen steeds meer gebruikt worden voor zaken als medische diagnoses, het bewaken van de performance van investeringen en beleggingen, het afsluiten van effectentransacties, het plannen van juridische sancties en constructies op basis van jurisprudentie, hypotheekadviezen, kredietacceptaties en en het ontwerpen van industriële producten.

Besluitvormingproces

Gerelateerde afbeelding

Binnen organisaties moeten mensen voortdurend aandacht besteden aan het oplossen van vraagstukken ofwel problemen. Dit kunnen problemen van alledag zijn, maar ook problemen die van groot belang zijn voor de continuïteit van de organisatie. Sommige problemen kunnen simpel en snel opgelost worden, maar er zijn ook problemen, die vragen om een verdergaande analyse. Juist deze laatste problemen zijn meestal complex van structuur en bij de besluitvorming moet men met een veelheid van factoren rekening houden. Te denken valt hierbij aan problemen als welke koers we in de komende vijf jaar met onze organisatie op willen gaan, in welke segmenten van de markt kantoorruimte huren amsterdam we gaan opereren, hoe we het beste een strategie van internationalisatie kunnen realiseren. Een goed opgezet besluitvormingproces is hierbij van groot belang.
Een belangrijk facet van besluitvorming is dat er sprake is van een keuzeproces. In de meeste situaties zijn alternatieven aanwezig en is het de taak om het beste alternatief te kiezen. Het beschikbaar hebben van voldoende en relevante informatie om ook daadwerkelijk het beste alternatief te kunnen kiezen is hierbij van uitermate groot belang. Het besluitvormingsproces heeft hierdoor een nauwe relatie met het proces van gegevensverzameling en gegevensverwerking. Daarnaast speelt het probleem dat een groot aantal beslissingen genomen wordt in situaties die met een bepaalde mate van onzekerheid gepaard gaan en waarbij men niet over alle relevante kantoorruimte huren eindhoven informatie beschikt. Besluitvorming is vooral een menselijk activiteit waarbij onderlinge samenwerking en creativiteit een belangrijke rol spelen. Om te komen tot een effectieve besluitvorming kan gebruik worden gemaakt van verschillende hulpmiddelen en technieken. Liesbeth Halbertsma Was vijfj aar als directeur van De Baak Management Centrum VNO-NCW werkzaam en is nu zelfstandig adviseur op het gebied van aansturing en ontwikkeling van mensen en hun organisaties voor zowel De Baak als andere opdrachtgevers Halbertsma Management Advies
Welke aspecten van management vindt u het leukst in uw huidige functie? Mensen de gelegenheid geven zichzelf te ontwikkelen en verder te komen, vind ik één van de leukste dingen. Hoe sluit ik aan bij wat zij willen en wat zij kunnen, zodanig dat het ook profijtelijk is voor mijn organisatie?

Specifieke persoonlijke vaardigheden

Gerelateerde afbeelding

Naar verwachting zullen door de internationalisatie de managementstijlen meer op elkaar worden afgestemd. Mede door het aanbod van internationaal georiënteerde opleidingen zal de aankomende manager steeds minder moeite hebben zich staande te houden in een andere managementcultuur dan de nationale.
De laatste jaren wordt er steeds meer aandacht geschonken aan de per- persoonlijke kantoorruimte huren amsterdam eigenschappen soonlijke eigenschappen van de manager. De manager staat als leider van de organisatie weer in het centrum van de belangstelling, waarbij, net als in de jaren dertig gedurende de Human Relations-beweging, veel aandacht is voor de mens. Dit blijkt ook al uit het belang van Human Resource Management als een van de kerntaken van de manager. Of hij hierin slaagt hangt nauw samen met zijn kantoorruimte huren rotterdam persoonlijk functioneren, wat weer sterk bepaald wordt door de wisselwerking van het werk en het privé-leven van de manager. De manager heeft een voorbeeldfunctie. voorbeeldfunctie Hij zal een visie moeten ontwikkelen en stil moeten staan bij zijn eigen waarden en normen. Daarom wordt aandacht geschonken aan waarden en normen van de manager en wordt een relatie gelegd tussen het privé en zakelijk functioneren. Tevens zullen specifieke persoonlijke vaardigheden van de manager de revue passeren en wordt stilgestaan bij een van de grootste managementkwalen, stress.
Met een werkweek van boven de vijftig uur blijft er voor de manager minder tijd over voor andere kantoorruimte huren eindhoven aandachtsgebieden, bijvoorbeeld het gezin. In het boek Wordt succes duur betaald? wordt door de auteurs een relatie gelegd tussen privé- en werkomstandigheden. Dit gebeurt aan de hand van de resultaten van een onderzoek onder 532 managers met meer dan twintig verschillende nationaliteiten waarvan kantoorruimte huren utrecht 95 procent Europese. ‘9 In dit boek wordt een antwoord gegeven op de veel geopperde stelling dat de moderne manager een professional op zakelijk gebied is maar thuis een amateur.

Legitieme macht

Gerelateerde afbeelding

Manager als leidinggevende
Uit het voorgaande is gebleken dat het de taak is van managers om leiding te geven aan anderen. Henri Fayol (zie ook hoofdstuk 4) onderscheidde een aantal bestuurlijke taken van leiding geven, namelijk: a vooruitzien b organiseren c bevel voeren d coördineren e controleren 6.3.1 Manager en macht De functie van het leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij kan de manager gebruik maken van zijn macht. Hieronder wordt verstaan: het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van het leiding geven. In het kader van macht wordt kantoorruimte huren utrecht stilgestaan bij twee belangrijke facetten aan macht, namelijk: • machtsbronnen • machtsrelaties
Machtsbronnen Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Het is dus een speciale uiting van macht. Gezag is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. In organisaties erkent men dat bepaalde personen gerechtigd zijn macht uit te oefenen, het is inherent aan de functie. Een manager heeft verschillende bronnen om zijn macht uit te oefenen. Niet alleen de functie van een manager brengt macht met zich mee. French en Raven onderscheiden een vijftal machtsbronnen of machtsbases. Deze machtsbronnen kunnen zowel positief als negatief worden aangewend. • Beloningsmacht: het vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. Beloning is dan een instrument om bepaald gedrag te stimuleren. • Afgedwongen macht: het vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden. Dit is het tegengestelde van beloningsmacht. Bij afgedwongen macht gaat het om het verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag. Anders gezegd komt het erop neer dat er met betrekking tot activiteiten een minimumniveau van prestaties afgedwongen wordt. • Legitieme macht: hierbij erkent een medewerker dat de manager de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen. Deze macht wordt dus door de medewerker geaccepteerd als normaal. • Expertisemacht: het vermogen iemands gedrag via speciale of relevante kennis te beïnvloeden. Hierbij is de macht gebaseerd op een stuk deskundigheid van de manager.

Human Resource Management

Gerelateerde afbeelding

Kennismanagement
Veel ondernemingen zullen zich slechts kunnen handhaven als ze innoverend zijn. Voor innovatie heb je creatieve mensen nodig die het vermogen hebben om snel te leren. Kennis is een belangrijke productiefactor geworden in een snel veranderende samenleving. Kennis is het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie, ervaring, vaardigheid en houding. Een kennismedewerker is iemand die voor de uitoefening van zijn functie voortdurend moet leren. Vanuit deze optiek is bijna iedereen in meer of mindere mate een kennismedewerker. Beschikbare kennis blijkt echter maar op korte termijn actueel door de snelle technologische veranderingen en omdat er steeds nieuwe producten en diensten op de markt komen. Iedereen zal dus zo snel mogelijk kennis moeten hebben van de nieuwste producten en diensten om deze te kunnen verkopen, te leveren en te ondersteunen. Ook verandert de concurrentiepositie van kantoorruimte huren utrecht organisaties voortdurend. Er komen nieuwe aanbieders op de markt die concurreren met bestaande organisaties met unieke concurrentievoordelen. Denk maar aan alle nieuwe aanbieders die Internet gebruiken als verkoop-en distributiekanaal. Het management van organisaties zal dus kennis moeten hebben van wat de concurrentie doet en snel moeten inspelen op nieuwe mogelijkheden.
Volgens Peter Drucker (zie hoofdstuk 4) is het de taak van het management om kennis aan te wenden en systematisch in te zetten. Ook bepaalt het management welke nieuwe kennis nodig is om de gestelde doelen van de organisatie te realiseren. In iedere organisatie liggen talrijke gegevens, is kennis beschikbaar en informatie aanwezig. Maar het is vaak moeilijk te traceren waar de gegevens, de kennis en de informatie te vinden zijn.  Succesvolle kennisondernemingen hebben een omgeving en een cultuur gecreëerd, waarin mensen worden gestimuleerd om te leren en om kennis te delen. Het gaat hierbij om lerende organisaties. Dit zijn organisaties die continu hun vermogen vergroten om hun eigen toekomst te creëren.

De klassieke ‘taakgerichte organisatie’

Gerelateerde afbeelding

In Competitive Advantage of Nations (1990), stelt Porter dat succesfactoren van ondernemingen worden gecreëerd door een land of regio. Hij schetst in dit boek een aantal criteria op grond waarvan een onderneming de aantrekkelijkheid van een vestigingspunt kan beoordelen. Porter komt steeds vaker tot de conclusie dat uiteindelijk de omgeving van de organisatie de oorsprong is van duurzaam concurrentievoordeel.
Michael Hammer en herstructureren van bedrijfsprocessen Michael Hammer is een van de toonaangevende managementgoeroes van deze tijd. Hij was professor in de computerwetenschappen aan het MIT in de Verenigde Staten en is momenteel directeur van zijn eigen consultancy company. Samen met James Champy schreef hij het zeer succesvolle boek Re-engineering the Corporation, a Manifest fo r Business Revolution. In dit boek zet hij uiteen dat de laatste 500 jaar onze bedrijven waren gebaseerd op drie principes namelijk: 1 de basiseenheid van werk is de ‘taak’; 2 eenvoudige taken flexplek den haag worden verricht door laaggeschoolde mensen; 3 er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’ (hiërarchie).
In een omgeving die langzaam verandert en zich kenmerkt door voorspelbaarheid en continuïteit bleken deze principes redelijk goed te werken. Echter in deze turbulente tijd met zijn snelle technologische ontwikkelingen en de opkomst van wereldwijde markten ligt de aandacht van organisaties op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit, service en besparingen van overheadkosten.
Hierbij past niet meer de klassieke ‘taakgerichte organisatie’ waarbij ieder proces is onderverdeeld in allerlei subprocessen die vervolgens zijn verdeeld over de hele organisatie. Dit leidt immers tot onnodige traagheid, bureaucratie en inflexibiliteit.

The Rise and Fall of Strategie Planning

Gerelateerde afbeelding

In zijn boek The Rise and Fall of Strategie Planning ( 1994) veegt Mintzberg de vloer aan met traditionele opvattingen over strategische planning. Mintzberg concludeert dat strategie niet kan worden gepland en dat strategisch planning vaak faalt in organisaties. In hoofdstuk 3 is reeds aandacht geschonken aan Mintzbergs opvattingen over strategische planning.
Tom Peters en managementprincipes voor bedrijfsvoering Tom Peters is management consultant en grondlegger van de Tom Peters Group in Californië. Hij deed toegepast wetenschappelijk onderzoek met als doel managementprincipes voor bedrijfsvoering te ontwerpen. In 1982 publiceerde hij de resultaten van een studie naar 43 Ameri
Hoofdstuk 1 1 Omgevingsinvloeden
Cijfers 8r Trends Trendsurfen in de directiekamer Managers wisselen vaker van managementmode dan van stropdas. Het was Business Process Redesign, het is nu kennismanagement en het moet wel heel gek lopen als het management volgend jaar niet weer een andere mode omarmt. Gek genoeg leidt vrijwel iedere aanpak op korte termijn tot succes. Voor mode-moede managers schreef de Amerikaanse bedrijfsadviseur Ei leen Shapiro het boek Trendsurfen in de directiekamer. Trendsurfen is in haar definitie: ‘de gewoonte om mee te glijden op de top van de golf van het laatste managementwondermiddel en net op tijd de zee weer in te peddelen om mee te kunnen gaan met de volgende; altijd boeiend voor managers en lucratief voor consultants; vaak desastreus voor organisaties’. Eileen Shapiro is ervan overtuigd dat vergaderruimte amsterdam sommige trendy technieken tot grote verbeteringen kunnen leiden, mits managers ze in de juiste situatie toepassen en aan de specifieke omstandigheden aanpassen. Managers moeten de technieken dus nooit en te nimmer zien als kant-en-klare wondermiddelen die ze zonder nadenken kunnen overnemen. Meer dan door managementmodeontwerpers wordt het bedrijfsleven geplaagd door laffe managers die hun verantwoordelijkheden uit handen geven aan goeroes en adviseurs, vindt Shapiro. De afhankelijkheid van consultants en trends in onze economie baart haar zorgen, omdat de kunst van het navigeren beoefend moet worden door mensen in de onderneming. Cruciale managementtaken moeten niet in handen komen van passanten, die geen lering kunnen trekken van fouten uit het verleden en niet kunnen worden afgerekend op de resultaten in de toekomst.

Fusies en overnames

Gerelateerde afbeelding
Fusies en overnames zijn lang niet altijd zo succesvol als wel eens wordt gedacht. Zo is gebleken dat ongeveer 40 procent van de fusies als mislukt mag worden beschouwd, terwijl de helft van de overnames binnen zes jaar weer overboord wordt gegooid. Verder wegen de te verwachten voordelen lang niet altijd op tegen de nadelen van een fusie. Tevens gaat ook een groot aantal voorgenomen fusies niet door.
Doordat er door fusies enkele zeer grote ondernemingen ontstaan en hierdoor minder concurrenten, kan het management te makkelijk gaan denken over de bedrijfsvoering. 20
Een voordeel door schaalvergroting gaat teniet indien de ondernemin- schaalvergroting gen al een grootte hebben waarbij groei meer nadelen dan voordelen oplevert, omdat de rek aan efficiencyverbetering er al volledig uit is.
Het is gelet op de omvang van het aantal fusies en overnames van belang eens stil te staan bij een aantal belangrijke probleemgebieden bij fusies. probleemgebieden Uit een onderzoek van Coopers & Lybrand onder managers die bij fusies waren betrokken kwamen de in figuur 3.5 getoonde probleemgebieden naar voren. Cijfers & Trends
Een van de grootste problemen bij de samensmelting van ondernemingen is het bestaan van verschillende organisatieculturen. 21 Een organi- organisatieculturen satie kan worden herkend aan gewoontes, de manier van denken, het bestaan van rituelen en het vasthouden aan bepaalde waarden en normen. Indien er sprake is van totaal verschillende culturen is het verstandig te beginnen flexplek den haag met een joint venture, waardoor de verschillende bedrijven langzaam aan elkaar kunnen wennen. Verder zullen beide partijen, in bedrijfscultureel opzicht, water bij de wijn moeten doen en zich terdege moeten realiseren dat het vasthouden aan de eigen organisatiescultuur een succesvolle samensmelting in de weg blijft staan. Hetgeen uiteindelijk een negatief effect kan hebben op de eigen vooruitzichten in de organisatie. Het onderwerp organisatiecultuur wordt verder in hoofdstuk io behandeld.

De toekomstige concurrentiestrijd

Gerelateerde afbeelding

Een co re competence bestaat uit vier aspecten: technologie (hard- en software) 2 collectief leren (op verschillende niveaus en functies) 3 uniek (voor klanten en concurrentie) 4 gevarieerde toepassingen (voor verschillende doelgroepen en markten)
Enkele voorbeelden van care competences zijn: • Sony’s vermogen tot miniaturiseren • Philips’ laser disk expertise • Swatch’ ontwerp van producten • Coca-Cola’s unieke distributieconcept
Een afgeleide van care competences zijn care products. Dit zijn de componenten of halffabrikaten die bijdragen in de waarde van de eindproducten. Care products vormen eigenlijk een link tussen de care competenties en de final products (zie figuur 2.32).
De toekomstige concurrentiestrijd zal op alle drie de niveaus worden gevoerd, daarom is het van belang dat een onderneming op alle niveaus een partij van betekenis is. Lange-termijnsucces van ondernemingen hangt af van het vermogen om sneller dan vergaderruimte amsterdam de concurrentie en tegen lagere kosten care competences te ontwikkelen waaruit producten voortkomen voor markten die wellicht nu nog niet bestaan. Slechts als een onderneming zich beschouwd als een optelsom van care competences in plaats van product/markt-combinaties, zal het nieuwe vormen van relaties ontdekken. Een onderneming die zichzelf ziet als een expert in halfgeleiders en displays krijgt een andere visie op producten als horloges, rekenmachines, mini-televisies enzovoort.
Het denken en werken vanuit care competences vergt een geheel andere organisatie. Er zullen hoge eisen worden gesteld aan betrokkenheid, communicatie en toewijding van medewerkers om buiten de afdeling om te denken en te werken.

Noodzakelijke wijzigingen

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Zoals we gezien hebben in hoofdstuk i oefenen verschillende partijen en omgevingsfactoren invloed uit op organisaties. Voor hun voortbestaan zijn organisaties in sterke mate afhankelijk van de wijze waarop ze in hun bedrijfsvoering rekening houden met deze omgevingsinvloeden.
De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vorm gegeven door het proces van strategisch management. Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken. 1 Zoals blijkt uit deze definitie gaat het in dit proces om het vaststellen van een strategie door het management. Het begrip strategie is al heel oud en is afkomstig van het Griekse woord ‘strategos’ hetgeen de kunst of de vaardigheden van de generaal betekent. Er zijn er veel definities van strategie in gebruik. Strategie kan worden gedefinieerd als: ‘een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren’. Plannen is één van de belangrijkste taken van flexplek den haag het management.
In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op twee verschillende benaderingen van strategisch management. Bij de eerst benadering, ook wel de klassieke richting genoemd, is strategisch management synoniem aan strategische planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming door middel van strategisch planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Een belangrijke grondlegger van deze opvatting is Igor Ansoff die met zijn werk Corporate Strategy uit i965 een bijzondere plaats innam. Een belangrijke pionier uit de jaren tachtig en negentig die voortbouwde op deze theorie, is Michael Porter.